Ошибки в мотивации персонала. Мотивационные ошибки

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня моя новая статья о мотивации персонала, в которой я хочу обратить ваше внимание на ряд ошибок, которые часто допускаются в компаниях. Но я уверен, что прочитав мою статью у вас будет возможность их не совершить, как говорится «предупрежден — значит вооружен».

Я не буду писать много о роли и месте функции «мотивация персонала» в HR службе и об отношении к мотивации персонала моих коллег. Я уже писал об этом на страницах своего блога не один раз. Предлагаю сразу же перейти к нашей сегодняшней теме и сделать это с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам рассмотреть несколько ошибок в мотивации персонала, которые допускаются часто.

Обращаю ваше внимание, что я их никак не ранжировал. По-моему опыту, как только появляется какое-то ранжирование, то сразу же появляются не согласные с таким ранжированием. При этом сама проблема им уже как правило не интересна, все их усилия уходят в паровозный гудок — на борьбу с неправильным на их взгляд ранжированием.

О каждой ошибке я скажу буквально несколько слов, а дальше от вас зависит, что вы сделаете с этой информацией и какие решения для себя примете. Итак, если вы готовы, то начинаем ивот перечень этих ошибок:

1. Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Я уже неоднократно писал о том, что мотивация персонала должна быть целенаправленной, только в этом случае будет возможность сделать систему мотивации персонала полезной для компании и получить нужный для компании результат. В противном случае вы просто раздадите деньги и получите какой-то другой результат или не получите результата вообще. Кроме того, неграмотной системой мотивации можно разрушить компанию или нанести ей серьезный ущерб.
2. Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. У многих моих коллег есть страстное желание раздать как можно больше денег, выплатить незаработанное или платить любой ценой вне зависимости от результатов компании. О привязке системы мотивации персонала и результатов компании они даже слышать не хотят. Хотя на самом деле это очень и очень важный механизм, если его правильно выстроить и «продать» сотрудникам. Есть другая крайность о привязке системы мотивации и результатов компании вспоминают только тогда, когда хотят заплатить меньше. Это должен быть инструмент работающий в обе стороны и работающий понятно для сотрудников.
3. Внедрение «самой лучшей мотивации персонала» без предварительной адаптации к условиям компании . Если систему мотивации персонала вы разработали не сами: вы её подсмотрели; позаимствовали частично или полностью; вы её «купили» или вам её «продали»; её принес с собой новый руководитель компании или HR службы и т.п. В этом случае всегда необходимо потратить время для адаптации всех этих «лучших» и «самых лучших решений» под условия компании. Я абсолютно уверен, что лучше сразу же строить систему мотивации персонала под компанию, переделывать гораздо дольше и сложнее. Но если у вас нет другого выхода, то потратьте время на адаптацию. Уверен, что вы сэкономите время и деньги компании, избежите отрицательных эмоций.
4. Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы мотивации персонала. Если вы просто поставите их перед фактом, что новая система мотивации персонала внедряется завтра, то получите много как минимум несогласных внутри и мешающих явно или неявно тому, чтобы мотивация персонала заработала именно так как нужно вам и так как вы это планировали.
5. Не проводится предварительный анализ действующей системы мотивации персонала перед её пересмотром или разработкой новой. Только в статьях «практиков» или «консультантов с большим опытом» вы можете встретить советы о том как внедрить систему мотивации как бы с нуля и так, как будто никакой системы мотивации в компании нет и не было. Но на самом деле, если компания функционирует, то в ней уже есть какая-то система мотивации, происходят какие-то процессы по начислению заработной платы, каким-то образом происходит дифференциация сотрудников и т.п. Делать вид, что всего этого нет можно, но это глупо. Лучше сделать анализ того как всё это работало или не работало, к каким результатам привело. Тогда все изменения вы будете делать осознанно и избежите «грабель» на которые вы уже наступали в прошлый раз. Это также верно, если вы вносите изменения в какую-то часть системы мотивации персонала. Без этого вы рискуете поработать напрасно.
6. Не делается апробация новой системы мотивации персонала или отдельных её элементов. После того как вы что-то разработали и перед тем как вы будете предлагать это к внедрению обязательно промоделируйте различные сценарии развития событий и работы компании, какой доход будут иметь ваши сотрудники, какой ФОТ компании и т.п. Очень многих проблем или элементарных ошибок можно будет избежать уже на этом этапе.
7. Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала. После каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся какие-то изменения или корректировки, изменяются то показатели премирования, то размер премии, то что-то еще. Если каждое изменение ведёт к уменьшения заработной платы, а если к тому же делаете это задним числом, то вы рискуете потерять доверие персонала как к системе мотивации персонала, так и компании. А это как вы понимаете процесс очень опасный. Иногда это происходит по причине не сделанной предварительной апробации или нежелания компании платить много своим сотрудникам, а то и из-за ошибок допущенных при разработке системы мотивации персонала.
8. Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной мотивации. Встречается нередко, когда низкую оплату труда пытаются «компенсировать» дипломами, грамотами или ненужными для сотрудников льготами. Уравнение сколькими грамотами можно заменить 1 рубль или 1 гривню еще не изобрели. Это элементы одной системы и вы должны использовать достоинства каждой из них.
9. Не дифференцируются сотрудники по результатам их работы, по важности для компании и т.п. критериям. Если вы думаете, что все сотрудники одинаково полезны для компании (и я сейчас не только о руководителях), то мне вас жалко. Рано или поздно вы сами к этому придёте, но зачем воровать это время у компании, когда вы можете внести необходимые изменения в систему мотивации персонала. Уравниловка более опасна для компании, чем дифференциация сотрудников по важным для компании критериям.
10. Система мотивации персонала не прозрачна, не понятна и очень сложная. Если ваш сотрудник не может посчитать (хотя бы примерно) свою заработную плату, то вероятно, что он чувствует себя обманутым. А если при этом еще и никто не может или не хочет дать ему консультацию, или он не может найти хоть какое-нибудь разъяснение, то он тем более будет уверен, что всё тут не чисто и будет каким-нибудь образом «защищаться» от несправедливости.
11. 11. Построение системы мотивации персонала навсегда. Если вам кажется, что система, которую вы построили «самая лучшая» и даже если это действительно так, всё равно необходимо следить за изменениями происходящими внутри и за пределами компании, чтобы система мотивации персонала не перестала работать на компанию или элементарно не устарела. Система мотивации персонала — это инструмент, который всегда должен быть в рабочем состоянии.
12. Не делается регулярный анализ того как работает система мотивации персонала. Система мотивации персонала нуждается в регулярном анализе, чтобы быть уверенным в том, что всё работает именно так, как и было задумано и что система мотивации персонала не нуждается в каких-либо изменениях, иногда срочных.
13. Не налажена «обратная связь» от руководителей компании, руководителей подразделений, сотрудников. Если вам кажется, что такая информация для вас бесполезна, всё равно периодически необходимо понимать, что думают о системе мотивации персонала руководители и сотрудники. Кроме того, что вы будете «держать руку на пульсе», это позволит вам понять почему некоторые механизмы не работают или работают не так и предотвратить возможные проблемы.
14. При разработке всевозможных льгот и гарантий для сотрудников ориентироваться на моду или на их количество. Хотите сделать сотрудникам приятное ориентируйтесь на то что будет интересно вашим сотрудникам и на то, что будет ими востребовано. Понятно, что для многих компаний различные дополнительные льготы пока вообще не актуальны, но иногда одна интересная льгота стоит десятка всевозможных, но никому не нужных. Не давайте много всего бесплатного, пусть это будет частично и за счет сотрудников. Простое расточительство авторитет компании или HR службы не поднимет. Тем более мы говорим о бизнесе.
15. При разработке KPI ориентироваться не на компанию. При разработке KPI многие компании, вернее «специалисты» этих компаний идут по пути наименьшего сопротивления и берут те показатели, которые встречают в литературе, о которых слышали, которые используют конкуренты и т.п. Таким образом разработка всей системы происходит быстрее, но в итоге многие из этих показателей нельзя посчитать, они противоречат друг другу, они формальны или бесполезны и т.п. Не нужно изобретать велосипед, но KPI должны быть под компанию и под те цели и задачи, которые перед ней стоят.
16. Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания. Какое отношение к мотивации персонала имеют штрафы? По-моему мнению никакого, но некоторые компании настолько усердствуют в количестве и размерах штрафов, и в неминуемости наказания, что перечеркивают все позитивные моменты в системе мотивации, делают работников обреченными быть оштрафованными и нежелающими предпринимать хоть какие-нибудь действия. За примерами далеко ходить не надо, практически любая розница пример такого дисбаланса в практике поощрения/наказания со всеми вытекающими отсюда последствиями. Некоторые компании делают вид, что не понимают как связано их усердствование в штрафах с тем, что у компании не те результаты и почему персонал компании далеко не тот, который компания хотела бы иметь.

Давайте на этом остановимся, возможно что-то осталось за кадром. Но если вы сможете избежать этих ошибок, то система мотивации персонала в вашей компании будет работать значительно эффективней и с большей пользой для компании.

Я думаю у вас достаточно информации, чтобы принять решение или как минимум избежать некоторых из тех ошибок, о которых я написал. .

На этом на сегодня всё. До новых встреч на блоге. Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если статья была интересной и полезной для Вас , Вы можете подписаться на новости блога

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

На сегодняшний день мотивация – одна из ключевых рыночных технологий. Ошибки в мотивации персонала могут стать причиной многих проблем, связанных с денежными убытками. Они способны превратить любой рабочий процесс в пустую трату времени, которая к тому же приведет к снижению конкурентоспособности, а зачастую даже к краху фирмы. Как этого не допускать, читайте ниже.

Основные ошибки в мотивации персонала, которые могут поставить крест на бизнесе

Ошибка № 1. Полное отсутствие мотивации персонала

Некоторые современные руководители считают, что производительность предприятия зависит исключительно от уровня квалификации сотрудников. Они не признают тот факт, что успешность трудовой деятельности складывается из совокупности знаний специалиста с его желанием работать. Данный тезис особенно важен для понимания, если руководство компании нацелено повысить уровень обслуживания клиентов, развить и закрепить с ними деловые отношения.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Сегодня мы живем в совершенно другом времени и ином обществе. Если раньше экономика имела индустриальный характер, то на современном этапе она обрела сервисные черты. Развитые страны на сегодняшний день производят около 80 % валового национального продукта, продавая услуги. При этом абсолютное большинство рабочих граждан занято в этой сфере. Сервисная экономика обладает рядом особенностей, главной из которых является установление контакта между клиентом и сотрудником компании. Вместе с экономикой изменились и требования к рабочему персоналу, и условия труда. Основное различие между сотрудниками стандартной организации и сервисными работниками заключается в том, что в обязанности последних входит способность принимать самостоятельные решения в любой ситуации.

Невозможно силой заставить человека грамотно выполнять обязанности сервисного сотрудника. Даже самая подробная инструкция не поможет вам предусмотреть все возможные конфликтные ситуации, в которые может попасть работник данной сферы во время разговора с клиентом. Чтобы защитить компанию от подобных случаев, необходимо знать ошибки в мотивации персонала и не допускать их в своей работе. Высокая мотивация – залог качественного обслуживания потребителей.

Сегодня в экономической среде набирают популярность так называемые knowledge workers («знающие работники»). Это категория наемных сотрудников, которые помогают различным фирмам в повышении конкурентоспособности. Knowledge workers способны сформировать новую ценность, пользуясь собственным багажом знаний, а не материальными благами. Говоря более подробно, данная категория работников всецело полагается на себя и свои возможности без участия материальных факторов производства.

Разумеется, с приходом знающих сотрудников меняется и система отношений между руководством и персоналом. Knowledge workers являются скорее компаньонами фирмы, нежели ее работниками, поскольку отношения с начальством выходят на уровень партнерства. Обладающий знаниями специалист знает себе цену и не станет работать в компании, где его многое не устраивает. Поэтому для удержания такого сотрудника необходимо не допускать ошибок в мотивации персонала, чтобы добиться от него высокого уровня производительности.

Ошибка № 2. Непонимание сути мотивации как таковой

На современном этапе развития экономики уже сложно представить себе бизнес без участия мотива и мотивации. Однако во избежание совершения ошибок необходимо уметь правильно понимать данные термины. Порой это довольно трудно – даже среди психологов до сих пор есть разногласия в расшифровке понятий «мотив» и «мотивация». Говоря простым языком, мотив – побуждение к какой-либо деятельности или причина для совершения определенного поступка.

Вроде бы все довольно четко и ясно, однако разберем один пример. Тренинг - руководитель попросил одного из слушателей встать, после чего предложил сесть обратно. По окончании этих действий данного участника спросили о том, что же послужило мотивом к их совершению. Выше мы расшифровали понятие «мотив» как внутреннее побуждение, однако больше половины участников тренинга назвали мотивом просьбу руководителя. После этого тренер напомнил участникам, что мотив – это именно внутреннее побуждение к действию и человек, участвовавший в эксперименте, мог сам решить, вставать ему или нет, садиться или оставаться неподвижным. Тогда участники тренинга рискнули предположить о некоторых мотивах проделанного:

• проявление уважения тренеру;
• исполнительность;
• желание принимать активное участие в ходе тренинга;
• обыкновенное любопытство и пр.

Первый ответ ошибочен, так как мотив совершаемых человеком действий учитывает только внешние обстоятельства в отношении личности участника. В данном случае речь идет о просьбе руководителя. Зачастую именно первый вариант мотива ошибочно берут за основу. Отсюда возникают ошибки в мотивации персонала на предприятии.

Мотивацию тоже далеко не всегда понимают верно. Этот термин обладает несколькими определениями. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, необходимо понимать, что правильная мотивация помогает сформировать у сотрудников комплекс мотивов для эффективного труда. С помощью мотивации происходит воздействие руководителя на коллектив, благодаря чему у работников появляется тяга к результату, а не просто к осуществлению трудовой деятельности. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, важно также осознавать, что каждый из сотрудников индивидуален, как и сама ситуация, в которой происходит этот процесс. Любое предприятие имеет свои организационные порядки, условия получения заработной платы – все это и многие другие особенности необходимо учитывать во время мотивации персонала.

Допустим, ваш будущий сотрудник уже знаком с организационными тонкостями работы. Осталось правильно его мотивировать. Выше мы уже разобрали одну из ошибок в мотивации персонала, построенную на внешнем давлении. Как правило, подобная «мотивация» ничем хорошим не заканчивается, так как содержит в себе только небольшую зарплату, четкий регламент трудовой деятельности, полный контроль и постоянный натиск руководства. Такой способ воздействия упраздняет организационную лояльность, «убивает» в работнике его индивидуальность и способность мыслить креативно. В конечном счете падает конкурентоспособность компании.

Ошибка № 3. Мотивировать только деньгами

Как ни сложно догадаться, речь пойдет об ошибке в мотивации персонала, основанной исключительно на деньгах. Безусловно, материальная составляющая имеет право на существование, но не стоит ставить ее на первое место. Многие руководители компаний в ответ на этот вопрос начинают рассказывать о различных денежных бонусах и огромных зарплатах сотрудников

Конечно, деньги (особенно в современном мире) являются отличным стимулом для осуществления той или иной трудовой деятельности. Материальные блага сегодня имеют гораздо более высокую ценность по сравнению с советским периодом. Люди современности, наконец, могут зарабатывать «реальные» деньги. Однако далеко не всегда и не везде можно встретить человека, который будет доволен свой заработной платой. Психологи считают, что деньги рождают в человеке так называемую ненасыщаемость. Данная характеристика указывает на наличие как плюсов, так и минусов денежной мотивации. Финансы могут исполнять роль результативного мотивационного средства, но в то же время они способны стать ошибкой в мотивации персонала.

Ученые давно выяснили, что денежные средства – это плохая мотивация. На эту же тему однажды выразился американский комедиант: «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но они никаким образом не заставят его радостно вилять хвостом».

Очевидно, что невысокая зарплата вполне может стать поводом возненавидеть свою работу, однако материальный достаток также не гарантирует полной удовлетворенности. Данная ситуация хорошо знакома тем, кто работает на окладной части. Люди, работающие на оклад, как правило, радуются повышению: помимо денежной прибавки это еще и способ выразить признательность за трудовые достижения. Однако такие «приливы» радости достаточно быстро исчезают, если человек не получает удовлетворения от самого рабочего процесса.

Также ученые-психологи установили, что работник довольно быстро привыкает к повышению в финансовом плане. Ошибка в мотивации персонала путем премий, бонусов и различного рода надбавок заключается еще и в быстрой потере стимула, то есть тот заработок, который буквально вчера был неплохим мотиватором, сегодня уже не кажется такой уж большой суммой. Вместе с повышением зарплаты растут и ожидания работника.

Ошибка № 4. Рассматривать мотивацию персонала отдельно от управления

Это еще одна ошибка, которая заключается в перенесении обязанностей администрации мотивировать сотрудников на кадровые отделы или же HR-структуры компании. Получается, что управление предприятием лежит на плечах руководства, а мотивацию персонала осуществляют совершенно другие структуры.

Данная ошибка имеет и теоретическую предпосылку, заключающуюся в неверном разделении двух взаимодействующих дисциплин: управление и управление персоналом, или менеджмент и кадровый менеджмент.

Такое разделение совершенно непонятно любому руководителю, который действительно стремится решить вопрос, касающийся управления. Для чего же еще нужен глава фирмы, если не для распределения обязанностей каждого из рабочих, определения сроков, условий труда, грамотной мотивации персонала? Как правило, именно руководство обязано отслеживать правильность и эффективность труда на предприятии. Зачастую от дирекции зависит размер зарплаты каждого из работников, поскольку именно он решает, кого наказать или поощрить за трудовые заслуги. Все эти элементы и есть неотъемлемые части грамотной мотивации работников. Чтобы не совершать ошибок в мотивации персонала, важно также понимать, что около 80 % обязанностей, связанных с данным процессом, возложено именно на руководителя компании. Поэтому в этой должности должен присутствовать человек с устойчивой психикой и стальными нервами.

Если руководство выполняет большую часть работы, то для чего же нужны рядовые работники? Все очень просто: их обязанности заключаются в заложении основ мотивации труда во время отбора кандидатов на ту или иную должность, подготовке путем обучения и привыкания специалистов к новому месту работы. Иными словами, кадровые службы разрабатывают план карьерного роста нового сотрудника. Они же организуют мотивирующую корпоративную среду компании, занимаются изучением степени лояльности работников и разработкой мероприятий по повышению ее уровня и т. д.

Ошибка № 5. Халатное отношение к системе мотивации персонала

• Самоустранение руководителя

Очередная ошибка в мотивации персонала заключается в отсутствии самого руководителя, то есть начальник настолько занят, что хочет мотивировать своих сотрудников на автоматизированном уровне. К сожалению, данный процесс не просто неэффективен, он невозможен. Присутствие руководителя обязательно, поскольку именно оно является основной частью грамотной мотивации персонала.

Чтобы не допустить ошибок в мотивации персонала, руководитель должен быть и сам заинтересован в результативности рабочего процесса. Мотивация заразительна. Насколько мотивирован руководитель, настолько мотивирован и персонал.

• Недооценка значения лояльности персонала

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием недооценки организационной лояльности работников. С отношения сотрудников к компании начинается организации системы мотивирования. Если работники недолюбливают предприятие, можно даже не пытаться побуждать их к эффективной трудовой деятельности.

Лояльность персонала складывается из трех основных начал:

• удовлетворенности от места работы и условий труда;
• справедливых отношений с предприятием;
• доверия к руководителю и компании вообще.

Доверие формируется из отношения руководителя к персоналу, его организационных и лидерских качеств, уровня порядочности. Выходит, что предприятием должен руководить человек с высокими моральными ценностями. В обратном случае начальник, не знакомый с этическими нормами, способен наделать массу ошибок в мотивации персонала.

На современном этапе развития бизнеса существует несколько эффективных приемов для измерения степени лояльности персонала с целью обнаружения факторов, влияющих на его снижение. Эти методы помогут не просто сформировать, но и поднять нынешний уровень лояльности до необходимой «отметки». Все это поможет повысить эффективность трудовой деятельности без допуска ошибок в мотивации персонала.

• Копирование чужой системы мотивации

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, можно опираться на успешный опыт других предприятий в данной сфере. Однако это вовсе не означает, что нужно слепо копировать чужие методы. Сколько компаний, столько и индивидуальных организационных систем мотивации труда. Каждая фирма имеет свои историю, условия трудовой деятельности, уникальные особенности лидерства и т. д. Поэтому и система мотивации персонала должна разрабатываться специально для каждой компании с учетом ее особенностей.

• Бессистемность «системы мотивации»

Ошибки в мотивации персонала возникают еще и по причине отсутствия системы мотивирования как таковой. Она должна затрагивать каждый из уровней организации трудовой деятельности, чтобы быть по-настоящему эффективной. Любой из элементов является взаимодополняющим.

Как показывает практика, зачастую руководители компаний сталкиваются с разорванностью, казалось бы, неделимых частей общей системы мотивации. Порой они даже противоречат друг другу. Скажем, на этапе профессионального отбора кандидата изучают с точки зрения индивидуального мотиватора. Иными словами, каждый из кандидатов должен ответить на вопрос: «Чем привлекает его данная должность?». Однако эта информация довольно редко доходит до руководства компании, что и становится в последующем одной из причин ошибок в мотивации персонала.

l&g t;

Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

• Не учитывает тенденции на рынке труда

Для того чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, во время организации ее системы руководитель и кадровые специалисты должны знать следующее:

• Среди соискателей уже прочно закрепился вопрос о показателях, которые сказываются на результатах трудовой деятельности и влияют на начисление различных премий и бонусов.
• Переменная часть заработной платы теперь широко используется и в оплате труда работников вспомогательных подразделений, скажем, бухгалтерии, юридической службы, административно-хозяйственного отдела и пр. Раньше оплата труда сотрудников вспомогательных подразделений имела исключительно окладную часть. На современном этапе экономики бизнеса все чаще встречается бонусная система начисления зарплаты даже работникам данной категории. К примеру, главного бухгалтера ждет премия за длительное отсутствие налоговых штрафов, юриста можно «наградить» за грамотное оформление договоров различного характера и т. д.
• Однако до сих пор нет какой-либо четкой системы распределения бонусной и окладной частей зарплаты. Как показывает практика, работники основного подразделения, которые несут ответственность за уровень продаж, имеют гораздо больший размер бонусной части, нежели персонал вспомогательных подразделений.
• Не учитывать этапы развития компании

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием начисления заработной платы в виде оклада и премии на дальнейших этапах развития организации, то есть после того как компания прошла стадию становления. Так было в одной организации, занимающейся реализацией дорогой мебели из натурального дерева. Менеджеры, работающие там, получали зарплату в виде небольшой окладной части и процента с продаж. Даже несмотря на то, что разрекламировать дорогую мебель так, чтобы сделка состоялась здесь и сейчас достаточно трудно, менеджерам хорошо платили из-за существующей маржинальной разницы. Спустя несколько лет с приобретением базы лояльных покупателей и достижением стабильности в сфере продаж, уменьшилась и тяга к росту компании. Тем не менее, зарплата менеджеров по-прежнему состояла из оклада и процентов. Вывод – компания переплачивала менеджерам за давно проделанную работу. Когда руководство это осознало, то отменило премии. Такая ошибка в мотивации персонала привела к потере ценных кадров.

Если ваша компания нуждается в наработке клиентской базы, то лучше начислять менеджерам заработную плату, состоящую из поэтапно уменьшающегося оклада и постоянно растущей бонусной части. Если же ваша фирма обрела необходимую стабильность, следует обратить внимание на поддерживающие продажи и удержание высококвалифицированных работников. Во избежание ошибок в мотивации персонала, в данном случае необходимо начислять заработную плату путем увеличения оклада и снижения размеров бонусной части.

• Внедрять систему мотивации персонала без учета финансового состояния предприятия

Руководитель турфирмы решил наградить сотрудников дополнительными бонусами. Однако получилось так, что его начисление совпало по времени с оплатой налогов за земли под строительство организации и по банковскому кредиту за аренду самого земельного участка. Руководству пришлось не просто лишить сотрудников компании обещанных бонусов, но и окладную часть выплатить с задержкой. В итоге в фирме остались лишь один сотрудник и сам руководитель.

Данная ситуация учит не совершать ошибок в мотивации персонала. Раз уж вы, как руководитель, решили наградить своих сотрудников начислением бонусов, проконсультируйтесь у директора по финансам. Если же выяснится, что компания не располагает нужным количеством денежных средств, лучше договориться с менеджером по персоналу о разработке системы нематериальной мотивации труда.

• Ориентироваться на средние показатели зарплат по региону

На формирование системы начисления зарплаты способны повлиять также региональные и отраслевые особенности, масштаб фирмы, рынок конкурентов и время существования самой организации. Ошибкой в мотивации персонала во многих компаниях является ориентировка на среднюю заработную плату по региону. Как правило, в таких организациях работают примитивные системы мотивации труда. Если же вы хотите привлечь как можно больше ценных кадров, важно не просто ориентироваться на средние региональные показатели уровня оплаты труда, но и предлагать при этом немного больше, чем конкурирующие фирмы. Либо составьте определенную схему, помогающую удержать ценных сотрудников на определенный период.

Пример из жизни. Региональный леспромхоз, находящийся далеко от краевого центра и начисляющий небольшие зарплаты сотрудникам, организовал конкурс на место программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Фишкой послужила приобретенная заранее организацией квартира за 2 миллиона рублей, которая (согласно договору) станет собственностью сотрудника через три года работы с момента устройства.

• Основываться лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, перед обновлением системы оплаты труда следует обратить внимание на кадровые изменения и настроение рабочего коллектива. Зачастую фирмы ограничиваются проведением небольшого тестирования или опроса. Но как показывает практика, данных методов порой недостаточно. Например, одна организация предложила работнику в качестве нематериального бонуса к зарплате ездить на машине с символикой фирмы. Сотрудник не захотел передвигаться на автомобиле с рекламой. Ошибкой в мотивации здесь оказалось полное игнорирование руководством реальных потребностей специалиста.

• Внедрить новую систему мотивации персонала и ничего не объяснить

Будет ли новая система мотивации труда успешной или же станет очередной ошибкой? Все зависит от принятия ее коллективом. Во избежание нежелательных казусов, лучше заранее оповестить сотрудников о предстоящих изменениях и разъяснить, с какой целью они будут произведены. Кроме того, необходимо отследить то, что работники в курсе, по какой схеме происходит оплата их труда и коллег. Так вы сможете избежать возникновения ложных слухов.

Зарплату руководителям подразделений и их заместителям лучше начислять строго индивидуально. В основе же должно лежать понимание сотрудников, что именно повлияло на оклад и бонусную часть, чтобы в последующем они могли «управлять» размером собственной заработной платы. Существуют фирмы, в которых генеральные директора поручают работникам руководящих должностей организацию системы оплаты труда. Безусловно, такие обязанности поручают сотрудникам, которые проработали достаточное количество времени на предприятии, чтобы заслужить доверие. Кроме того, это должен быть работник с определенными знаниями в области поэтапного развития бизнеса.

• Нет перехода от старой системы мотивации к новой

Еще одна ошибка в мотивации персонала, с которой столкнулось руководство одной региональной фирмы, привела к тому, что компания потеряла большую часть общего количества работников отдела продаж. Все случилось после начисления премии. Было решено повысить план продаж и с началом следующего месяца внедрить новую систему оплаты труда, соответствующую принятому плану. В итоге получили очередную ошибку в мотивации персонала: размер премиальных остался прежним, а уровень продаж значительно увеличился.

Для того чтобы ошибки в мотивации персонала не стали причиной массовых увольнений с вашего предприятия, придерживайтесь следующего: вносите изменения в систему оплаты труда только в случае улучшения показателей производства.

Мнение эксперта

Мы сперва все просчитали, изучили, а потом предложили

Александр Дмитриев,

генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод»

С целью профилактики ошибок в мотивации персонала наш завод изучил системы оплаты труда на конкурирующих предприятиях Пензенской области. По результатам мониторинга были предприняты нововведения в виде надбавок к основной зарплате и повышающих коэффициентов. Работникам завода, чьи специальности относятся к категории основных на нашем предприятии, было предусмотрено повышение уровня заработной платы на 20-25 % в сравнении с конкурентами.

Социальная программа «Пензенского арматурного завода» подтверждается коллективным договором и содержит следующее:

• Частичные и полные выплаты заработной платы нашим работникам и их детям, которым требуется медицинская помощь, путевка в оздоровительные лагеря или санатории.
• Возвращение денежных средств заводской столовой, использованные в виде дотации на питание сотрудников предприятия.
• Предоставление денежной помощи ветеранам труда и пенсионерам предприятия.
• Оказание частичной материальной поддержки в оплате ритуальных услуг.
• Материальное пособие работникам, чьи дети стали первоклассниками.
• Разовые выплаты сотрудникам предприятия, которые достигли возраста 50 лет.
• Оказание материальной помощи сотрудникам, которые нуждаются в медицинских услугах по улучшению здоровья (начисляется строго при отсутствии претензий к исполнению трудовых обязанностей по должностной инструкции в порядке ухода в очередной отпуск).

Мнение эксперта

Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Валентин Карпунин ,

генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область

Каждый из сотрудников обладает индивидуальными особенностями характера и различного уровня исполнительности. Поэтому во избежание допущения ошибок в мотивации персонала настоящий руководитель должен уметь создавать на предприятии условия для комфортного пребывания рабочих (скажем, отдельное место для перекура, душевые, раздевалки и прочее), а также грамотную систему оплаты труда, по которой каждый из сотрудников сможет понять, за что конкретно он получил данную сумму. Вероятность ошибок в мотивации персонала значительно снизится, если работник предприятия будет получать достойную его уровня исполнительности заработную плату. Тогда и персонал будет стараться работать лучше.

Все вышеуказанное в ООО «Каргопольское молоко» зафиксировано в официальном коллективном договоре, что привело к достижению определенных результатов. Данный документ создавался усилиями всего рабочего коллектива, включая сам персонал, членов профсоюза и руководства. Коллективный договор содержит следующее: размер заработной платы для каждой должности, сроки выплаты зарплаты. Здесь же прописана система санкций и штрафов в случаях различного рода нарушений.

Таким образом, нам удалось значительно снизить риск допущения ошибок в мотивации персонала, поскольку каждый из сотрудников может самостоятельно «отслеживать» процесс получения заработной платы, ее размеры, объем премиальных и бонусов и пр. Кроме того, благодаря коллективному договору можно узнать, кто проделал ту или иную работу, на что будет обращено максимальное внимание руководства при начислении заработной платы и многое другое.

Как исправить ошибки в мотивации персонала компании

1. Невнятно объяснили, что хотите в итоге получить от сотрудника, за что он будет поощрен.

Одно дело допустить ошибку в мотивации персонала и совсем другое – попытаться ее исправить. На первый взгляд, требования к сотруднику одни и те же: дисциплина, активность, ответственность и т. д. Однако стоит задать вопрос, требующий четкого ответа, например: «Что именно необходимо переделать?» или «Что конкретно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Когда компания ведет поиск новых сотрудников, она заранее устанавливает для себя «параметры» кандидата на ту или иную должность. При этом характеристики должны быть реальными, чтобы во время поиска не возникло каких-либо проблем. Допустив ошибку, вы будете вынуждены винить только себя. Когда ожидания установлены, необходимо дать понять сотруднику, что конкретно от него требуется. Хорошо, если он согласится и все будет письменно зафиксировано, потому как при возникновении каких-либо нарушений во время рабочего процесса, вам будет на что ссылаться для доказательства своей невиновности. Перечень ожиданий с течением времени может незначительно меняться. Это считается нормой. Единственное – каждое требование должно быть четким и понятным. Например: «Отчет о проделанной работе за каждый месяц необходимо сдавать секретарю не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным». При таком раскладе вероятность допустить ошибку в мотивации персонала невелика.

Как исправить ошибку? В случае если сотрудник работает в течение длительного времени и на его счету уже несколько десятков нарушений, значит изначально была допущена ошибка в мотивации персонала. Исправить ее будет уже гораздо сложнее, но не стоит отчаиваться. Как говорится: «Все невозможное – возможно».

Рассмотрим ситуацию с сотрудником, который привык надевать на работу мятые брюки и футболку. Вы же преследуете цель заставить его надевать костюм. Во-первых, просто оповестите его о том, что вы от него хотите. Во-вторых, дайте ему время на привыкание. Скажем, неделю. Возможно, работник поинтересуется, для чего нужны такие нововведения, после чего последует неделя привыкания. Сотрудник наверняка будет думать, что это шутка какая-то. Однако стоит ему свыкнуться с новыми требованиями, как последуют два возможных результата: подчинение или саботаж. В случае подчинения не наделайте ошибок, когда будете продумывать, как поощрить сотрудника. Ему наверняка будет приятно услышать от своего руководителя лестный отзыв в адрес нового костюма. Постарайтесь сделать это со всей искренностью. Если же сотрудник решил саботировать, придерживайтесь следующей схемы: констатация недовольства, далее сильного недовольства, наказание и при необходимости увольнение. Другое дело, если работник получает невысокую заработную плату, являясь единственным кормильцем семьи - обеспечьте его костюмом за счет фирмы. Ведь это вы желаете видеть его в нем на рабочем месте.

2. Поощрили за неправильные действия.

Можно допустить ошибку в мотивации персонала, поощряя неправильные действия. Как говорится, «что поощряешь, то и получаешь». Например, случай с домашним питомцем. Вы решили пообедать, но ваш питомец (собака или кошка) начинает «строить вам глазки», чтобы получить кусочек с вашей тарелки. Однако стоит однажды ему уступить, как данная ситуация будет повторяться постоянно, все отчетливее давая понять вашему любимцу, что он может требовать куски и побольше. И все это по вашей вине. Казалось бы, вы совершили благородный поступок, но обернулся он против вас же. Теперь ваш питомец знает, что за столом ему можно клянчить еду – вряд ли вы этого хотели. Данный пример хорошо иллюстрирует и связанные с поощрениями ошибки в мотивации персонала.

Как не допускать ошибку? Чтобы не допускать ошибки в мотивации персонала, необходимо, прежде всего, четко решить для себя, что вашим сотрудникам можно и нельзя делать на рабочем месте. При этом вы должны уметь быстро реагировать на различного рода нарушения во время рабочего процесса.

Как исправить ошибку? Если же ошибки в мотивации персонала все-таки допущены, и вы по незнанию «наградили» работника незаслуженной премией, то запомните этот случай на будущее, чтобы больше не попадать в такую ситуацию. Еще лучше будет поговорить о случившемся с провинившимся сотрудником, чтобы он также понял свою ошибку и не повторял ее вновь.

3. Поощрили бездействие.

Порой ошибки в мотивации персонала могут заключаться и в поощрении бездействия сотрудника. Как правило, это работник с высоким уровнем производительности, но, например, с привычкой постоянно опаздывать. А начальник вместо замечания продолжает начислять ему премиальные за хорошо проделанную работу. Подобная деликатность руководства может привести к тому, что сотрудник начнет опаздывать систематически, думая, что у него «индивидуальный» график. Кроме того, такая оплошность директора является ошибкой в мотивации персонала предприятия, так как остальные начинают думать, что и им это дозволено. Как следствие, дисциплина в компании будет нарушена.

Можете продолжать свое бездействие, считая, что дисциплина в организации второстепенна. Однако если она для вас – один из факторов успешного бизнеса, то вы по незнанию поощряете то, за что следует наказывать.

Как не допускать ошибку? Вы руководитель – не забывайте это. Не стоит стесняться реагировать должным образом на те или иные нарушения со стороны сотрудников. Однако следует осуждать поступок, а не самого нарушителя. Помните: один раз отругал – дважды похвалил.

Как исправить ошибку? Однако если ваши подчиненные не привыкли получать «тумаки» за нарушения – это уже является ошибкой в мотивации персонала и резкое ее исправление приведет к еще худшим последствиям. Не бросайтесь из одной крайности в другую. Действуйте с умом. Скажем, вы решили запретить сотрудникам курить в рабочее время. Так завершите начатое, следуя шаг за шагом. Если вы остановитесь на полпути, то рискуете своей репутацией. И наоборот, добьетесь задуманного – повысите авторитет.

4. Не поощрили за правильные действия.

Как правило, руководители, которые считают поощрение сотрудников за правильные действия неразумным, совершают ошибки в мотивации персонала. Выходит, на предприятии установлены футбольные правила: за хорошую игру – ничего, а стоит совершить ошибку, так сразу штрафной или карточка. В конечном счете, вся мотивация заключается лишь в корпоративах раз в год и лишениях премий за нарушение правил. А начальники потом сидят и гадают: почему производительность на предприятии такая низкая?

Как не допускать ошибку? Фишка в том, что будущие игроки футбольных команд получают свое вознаграждение за хорошую игру еще в детстве. С возрастом все перерастает в условный рефлекс. Хоть и случаются нарушения правил, но делается это с оглядкой. Ведь игроки понимают, что в случае чего получат штрафной. Иная ситуация с рабочим персоналом. Держать сотрудников на одном лишь страхе получить штраф - досадная ошибка в мотивации персонала. Одно дело добиться отсутствия нарушений и совсем другое – сформировать волю к победе. Безусловно, не стоит теперь постоянно хвалить сотрудника за то, что он всегда все делает вовремя. Однако наградить его за успехи в работе на публике – совсем другой разговор. Помимо того, что это вызовет у человека массу приятных эмоций, данная ситуация послужит наглядным примером для других работников.

Как исправить ошибку? В случае если вы не тот руководитель, который считает необходимым периодически благодарить своих работников, то вам не так просто будет приобрести такую привычку. Начинайте постепенно. Скажем, определите для себя пару-тройку работников, с которыми у вас налажены отношения. Они будут вашей тренировкой. Далее, как в игре, повышайте уровень сложности. Поверьте, приятно будет не только вашим сотрудникам, но и вам самим. Периодически хваля своих работников, вы сами не замечаете, как мотивируете их на эффективную работу. Плюс такой мотивации еще и в том, что она не требует дополнительных затрат. Кроме того, это отличная профилактика недопущения ошибок в мотивации персонала.

5. Неправильно выбрали способ и форму поощрения.

Однако далеко не всегда вознаграждение может иметь положительный результат. Порой оно обращается в ошибку в мотивации персонала, которая вызвала негативную реакцию сотрудников.

Разберем для примера следующий случай. Начальник крупной строительной компании в Москве решил в качестве награды за хорошую работу подарить каждому из руководителей отделов по айфону. Однако, как выяснилось позже, у всех уже есть свои смартфоны, у половины работников даже с тем же надкушенным яблоком на задней панели. Данная ошибка в мотивации персонала привела еще и к тому, что руководители, чьи отделы могли похвастать гораздо лучшими результатами за прошедший год, обиделись, получив такой же подарок, что и их «менее успешные» коллеги. Выходит, что кроме вреда такое «поощрение» ничего не принесло.

Как не допускать ошибку? Вспомните советский фильм «Приключения Электроника», герой которого кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». Поэтому запомните, что у каждого из сотрудников есть та самая «кнопка». Сколько работников на предприятии, столько и различных мотивационных подходов. То, что эффективно влияет на одного, может совсем не подействовать на другого. Во избежание ошибок в мотивации персонала, вам как руководителю, необходимо выяснить, в чем заинтересован каждый из подчиненных. Только так вы сможете по-настоящему вдохновить коллектив на эффективную трудовую деятельность. Для этого просто спросите напрямую каждого из подчиненных, что ему интересно.

Как исправить ошибку? Если же ошибка в мотивации персонала уже допущена, то лучше всего признаться самому себе, что ошиблись и больше такого не повторите. Не старайтесь обвинить подчиненных в неблагодарности. Изымать подаренное тоже не стоит. Умейте переигрывать неприятные ситуации в шутку, чтобы быстрее избавляться от накопившегося негатива.

Мнение эксперта

2 раза в год обсуждаем с сотрудниками их личные планы развития

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Во избежание ошибок в мотивации персонала необходимо согласованное мнение на принятие решения по каждому возникающему вопросу. Так, например, принято в скандинавских фирмах, где окончательное решение складывается из коллективного обсуждения заинтересованными лицами, учитывая индивидуальные потребности каждого подчиненного. Наша компания тоже может похвастать практикой рабочих групп и коллегиальных органов управления по различным направлениям, начиная риск-менеджментом и заканчивая благотворительностью.

Также каждый год мы проводим два формализованных мероприятия. Во-первых, так называемый , чтобы узнать об ошибках компании глазами руководства и сотрудников, а также получить анонимную оценку общего трудового процесса фирмы. Во-вторых, разработка индивидуального плана развития предприятия.

Разумеется, существует определенная связь между этими двумя мероприятиями. Как правило, менеджер собирает информацию от каждого из работников, обсуждает ее с руководством, проводит анализ «слепых пятен» компании. Как результат, определяет сильные и слабые стороны организации и планирует дальнейший рабочий процесс.

Информация об эскпертах

Александр Дмитриев , генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод». ОАО «Пензенский арматурный завод» производит и конструирует краны, клапаны и вентили (в том числе с пневмо- и электроприводом), запорные устройства, конденсатоотводчики, сантехническую арматуру для нефтехимической, атомной, пищевой промышленности, котло- и судостроения, сетей тепло-, газо- и водоснабжения. Выпускаемая арматура имеет сертификат Госстандарта РФ. Система менеджмента качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Общая численность сотрудников - 850 человек (рабочих - 600 человек). Годовой оборот - 350 млн рублей.

Валентин Карпунин , генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская обл. Молочный комбинат «Каргопольское молоко» работает уже более 80 лет. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет 70 человек.

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group).

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.