Где и как найти клиента. Реальные премы привлечения лилов в интернете

«Цинизм является ответной реакцией нашего сознания на чувство отчаяния ».
Джефф Сазерленд

Насколько сильна альтернатива PM?

Действуя как топ-менеджер и проект-менеджер, я столкнулся с понятием Scrum как некой экзотической альтернативой классическому project management. Захотелось разобраться, в чем идеологические и технологические особенности данного подхода, и в чем, собственно, революция метода? Прочел несколько монографий. Честно скажу, после первого знакомства особой глубины не разглядел. Методология Скрам показалась несколько ангажированной и неконкретной.

При втором, более обстоятельном, рассмотрении метода Скрам, стали осознаваться черты, которые, на мой взгляд, все-таки заслуживают пристального внимания деловым сообществом. Представляется даже, что метод этот интересен не только для коммерческо-производственной сферы, но и для иных институтов нашего общества. Метод применим при проектировании моделей образования, НИОКР, государственного и муниципального строительства. Однако, как для любого нового, важно:

• исключить абсолютизацию и рецептурную безупречность рассматриваемой технологии;
• осознавать, что метод Скрам идеологически сырой и может просто «не лечь на нашу почву» с ее укладами и традициями;
• видеть конфликтогенные точки, которые несет в себе данный метод;
• понимать, что метод Скрам требует прозрачной идеологии государства и бизнеса относительно «правил игры» с персоналом, участвующим в развитии.

Являются ли современная парадигма управления проектами, международные и национальные стандарты (ANSI PMbok Guide, PM ICB IPMA, НТК) продуктом, который используют потребители: государство, его институты, бизнес? Да, конечно. Какие проблемные зоны существуют в современной проектной практике, основанной на рабочей методологии? Их несколько, но основных две: невыполнение проектных сроков и превышение бюджета проекта.

В менеджменте известно правило: если задача имеет прецеденты решения и уже неоднократно выполнялась, она тяготеет к процессам, и затруднения в ее решении носят конкретный характер. Если же опыта ее решения нет, то задача, с одной стороны, по природе является идеальным проектом, а с другой, способ ее реализации менее ясен, имеет расплывчатый образ. Самый большой стресс для проект-менеджера заключается в процедуре планирования идеального проекта по содержанию и срокам. В то же время, заказчику порой очень сложно декомпозировать результат проектной задачи, исходя из состава ценностей, которые он ожидает получить.

Данное свойство проектов особенно остро проявляется в областях, требующих инновационного подхода. Метод Скрам (Scrum) способен существенно смягчить названные проблемы. В начале 2000-х годов он явился результатом труда двух новаторов Д. Сазерленда и К. Швабера (США). В своей разработке авторы метода использовали элементы теории Х. Такеучи и И. Нонака, а также идеи системы компании Тoyota (Тайити Оно). И как революционный метод управления проектами модель Скрам уже получила признание в западных странах, причем на сегодняшний день практика его применения не ограничена только бизнесом.

Терминология метода

Авторы метода небезосновательно подвергли критике классическую модель календарного планирования проектов, применяемую уже около 100 лет на основе подхода Г. Гантта. Действительно, ничего нельзя противопоставить утверждению, что наглядная диаграмма Ганта, по существу является одноразовой в использовании. Мало того, что работа над ней занимает массу времени, практически сразу после начала проектных работ каскадная модель в большинстве случаев оказывается бесполезной.

Причина очень проста: ментальные конструкции по содержанию и продолжительности операций никогда не совпадают с реальными событиями проекта. Альтернативой каскадному планированию проекта методология Скрам предлагает гибкий механизм планирования. Мы его рассмотрим несколько позже, а пока разберем основные понятия, которыми оперирует метод Скрам.

1. Владелец продукта. Эта фигура несет ответственность за то, чтобы командная работа дала результат, который приносит компании прибыль (выгоды). Он должен прекрасно разбираться в сути продукта, в возможностях команды и в приоритетах рынка.
2. Скрам-мастер. Метафорически это очень интересная роль. «Лидер-слуга», «капитан команды», «тренер-коуч». Его главная задача – вести команду по пути непрерывного совершенствования, устраняя препятствия и причины помех.
3. Доска Скрам. Обычная офисная доска, разделенная на части: «бэклог», «в работу», «в работе», «на рассмотрение», «сделано!». По ней перемещаются наклеиваемые стикеры с заданиями.
4. Собрание Скрам. Итоговое собрание по завершении спринта.
5. Спринт. Временной промежуток от 1 до 4 недель, устанавливающий рабочий ритм деятельности команды Скрам по созданию новой функциональности.
6. Совещания на ходу или ежедневный Scrum. Короткие собрания команды проекта для ответа на вопросы скрам-мастера о результатах, планах на день и текущих препятствиях.
7. Бэклог (баклог). Список текущих требований-заданий к созданию функциональности продукта проекта.
8. Диаграмма выгорания задач. Диаграмма, показывающая количество сделанной и оставшейся работы в рамках поставленной задачи.
9. Последовательность Фибоначчи. Математическая закономерность, свойственная природе нашей Вселенной, при которой действует особый порядок чисел. Настоящая последовательность хорошо применима для альтернативной оценки продолжительности выполнения работ проекта, благодаря использованию так называемого «покера планирования». Ниже представлена визуальная модель числовой последовательности.
10. Сюхари (Shu Ha Ri). Сюхари – одна из концепций японских боевых практик (например, айкидо), которая вошла в число принципов метода Скрам как метафора возможности поэтапного (итерационного) достижения совершенства команды проекта.
11. OODA. Принцип метода Скрам по циклической реализации: наблюдать, ориентироваться, решать, действовать.

Модель последовательности Фибоначчи

Базовая модель метода Скрам. Источник: Асхат Уразбаев. Краткий обзор методологии Скрам

Краткое описание процесса

Методология Скрам как бы погружает ткань реализации проектной задачи в достаточно жесткий ритм циклических спринтов. В отличие от стандартной проектной деятельности, в методике исходным посылом для планирования являются не задания (хотя задача проекта не отменяется), а истории и факты, которые помогают понять ценности и потребности пользователя, клиента проектного продукта. Необходимо понять побудительные мотивы, которые вызывают его потребность в продукте.

В классике проектной деятельности подобная работа выполняется на этапе разработки устава проекта, но там она значительно более формальна. Здесь же формируются некие пользовательские истории, лаконичные и удобные для последующей фрагментации. Обратите внимание, при традиционной декомпозиции проектных задач происходит их предельное закрепощение в форму сухого языка однозначности. В методе Скрам, напротив, происходит раскрепощение – для того чтобы истории создали ценностный образ проектного продукта.

Проектная реализация с использованием процессов Scrum состоит из четырех крупных блоков.

1. Заполнение ролей команды Скрам.
2. Формирование артефактов Скрам.
3. Реализация активности.
4. Воспроизводство цикла Скрам.

Визуальная модель процесса метода Скрам

Состав ролей в методе Скрам прост: владелец продукта, скрам-мастер и команда. В этом же порядке и производится выбор людей на указанные роли. Наиболее близок к классической роли проект-менеджера владелец продукта, он отвечает за формирование и регулярное изменение бэклога продукта. После формирования бэклога команда проекта приступает к планированию предстоящего спринта. При этом активно используется «покер планирования» как инструмент более объективный и взвешенный, основанный на дельфийском методе и последовательности Фибоначчи. Таким образом формируется локальный бэклог на предстоящий цикл нового спринта.

Под артефактами Scrum в методе понимаются: бэклоги продукта и спринта, продукт проекта с новой функциональностью. Каждый спринт своей целью имеет создание новой функциональности продукта, пусть незначительного продвижения, но которое станет очевидным и может быть предъявлено заказчику проекта и другим заинтересованным сторонам. Во внутренней среде цикла спринта команда действует автономно, сопровождаемая «совещаниями на бегу» и перемещениями стикеров на доске Скрам. Пример внешнего вида доски показан ниже.

Пример доски Скрам

Состав атрибутов доски Скрам может отражать специфические особенности подхода компании к проектированию. Дополнительно могут быть включены диаграммы выгорания задач, декларации цели спринта и т.п. После завершения спринта проводятся два проектных мероприятия: обзорное совещание по спринту и ретроспективное собрание. Выходом обзорного совещания является продукт проекта с измененной или полностью готовой функциональностью. После ретроспективного анализа возникают список необходимых улучшений в работе команды Скрам. Цикл замыкается, бэклог продукта корректируется. Из него «подтягиваются» новые задания и процесс запускается вновь.

Комментарии по заполнению ролей

Одной из монографий, с которыми мне удалось познакомиться, явилась книга Д. Сазерленда, в которой Скрам презентуется не иначе как революционный метод управления проектами. Труд изобилует массой примеров из личного опыта автора, успешных проектных решений и громких имен. Эмоциональная окраска аргументации действует впечатляюще. В целом, традиционный для северо-американской методологической школы подход. Несмотря на немного запутанную логику, разобраться в методе проектирования нетрудно. Хорошее подспорье имеется в Приложении. Первые три шага технологии вполне резонно посвящены ролям в команде Scrum.

Шаг 1 алгоритма методологии Скрам

При ближайшем рассмотрении выводы-метафоры, приводимые к каждому разделу методики, оказались весьма действенными. Далее мои комментарии к разделам алгоритма будут построены по принципу поиска положительных моментов, выгодно отличающих Scrum от традиционной проектной методологии. Затем я намерен сформулировать вопросы, которые вызывают у меня сомнение или требуют разрешения для российских условий проектной практики. Среди положительных моментов на первом шаге метода я усмотрел:

• семантически грамотное трансформирование роли проект-менеджера во владельца продукта, с позиции NLP точно программирующее лидера на результат проектной задачи;
• ранжирование списка заданий (бэклога) проекта по ценностям (для клиента) и рискам;
• гибкость в принятии изменения ценности продукта для заказчика проекта;
• балльная оценка заданий и возможность замены проектных задач в ходе перераспределения приоритетов и остановки спринта.

Шаг 2 алгоритма методологии Скрам

Наиболее ценный методологический посыл шага 2, на мой взгляд, – «обвинять глупо». «Золотой стандарт» численности команды Скрам также принимается без возражений. Для определенного типа культуры команды проекта, например, адхократической или, в другой классификации, партиципативной, я вполне согласен с принципом автономности команды Скрам. Все остальные тезисы шага 2 универсальны и идентичны классическому проектному подходу.

Шаг 3 алгоритма методологии Скрам

Первые восемь метафор следующего шага Scrum вполне могут рассматриваться как правила ведения бизнеса либо любого другого рода деятельности, включая проектную. Невольно задаешься вопросом: а почему в реалиях проектной практики такого не удается увидеть? Полагаю, для ответа на него следует уточнить, еще несколько моментов.

1. Если «лидер – не босс», а скрам-мастер – «играющий тренер», тогда кто управляет командой Скрам? Самоуправление, на мой взгляд, не укладывается в концепцию проектного управления.
2. Возникает вопрос мотивации владельца продукта проекта, скрам-мастера и команды Скрам. В методике описан принцип открытости информации, включая доступа к финансовым данным проекта. Идея неплохая, но, учитывая Макиавеллевскую позицию, присутствующую во многих российских компаниях, у такой возможности среди руководителей, наверное, окажется много противников.

Вопрос формирования артефактов

Следующие четыре шага алгоритма метода Скрам посвящены формированию и работе с артефактами модели. Под ними мы будем понимать информационно-материальные объекты, служащие отправной точкой для определенного этапа активности, действий, приводящих к промежуточному или окончательному результату проекта. Шаг создания бэклога продукта примечателен своими особенностями.

Главная из них состоит в том, что данный список требований Скрам не рассматривается как что-то разово найденное и незыблемое. Бэклог продукта подвергается динамическому переосмыслению каждый раз после окончания спринта. И это весьма ценно, на мой взгляд. Могу сказать из собственной практики, что такого механизма не хватает в классической модели проектного управления.

Шаг 4 алгоритма методологии Скрам

Пятый шаг алгоритма Scrum не менее интересен. Совершенно не хочется погружаться в мистические аспекты чисел. Но у нас с вами есть рядовая прагматическая задача: наилучшим образом составить прогноз продолжительности выполнения работ проекта, используя самую объективную экспертную оценку. К сожалению, «гадание на кофейной гуще» по проставлению часов в MS Project – нет ничего более тоскливого и изнурительного даже с привлечением знающих экспертов. Могу с уверенностью заявить, что лучшего метода, чем «покер планирования» я в проектной практике не встречал. Метод широко известен, поэтому заострять на нем внимание не будем. Замечу лишь, что сочетание метода Дельфи и последовательности Фибоначчи дает поразительные результаты.

Пример пасьянса метода «Покера планирования»

Причин для того, чтобы рассматривать метод Скрам не как тюнинг современной доктрины PM, а как поистине революционный метод управления проектами несколько. Одна из них – это отношение к описанию работы по выполнению проектного задания с позиции историй, что противоположно процессуальному подходу Д. Чампи и М. Хаммера. Люди действительно мыслят образами. С одной стороны, трудно согласиться с тем, что можно не бояться потерять однозначность трактовки результата работы. С другой стороны, если отвлечься от задачного давления и взглянуть на вопрос с позиции подлинной ориентации на клиента проекта, «мягкие» истории могут дать больше для получения нужных результатов заданий.

Шаг 5 алгоритма методологии Скрам

Рассматривая шаги 5 и 6, механизмы расчета динамики производительности, бэклога спринта, сроков окончания проекта и возможности ускорения, не вызывают сомнений. Все достаточно очевидно. Затруднения в понимании возникают относительно одного вопроса: как по окончании каждого спринта добиваться наглядного приращения функциональности продукта? Касаемо проектов разработки программных продуктов такое вполне возможно. А как быть, например, при реализации проекта внедрения системы бюджетирования по методу Скрам, где много этапов подготовительной работы, на которых видимого прироста функциональности не происходит? Представляется, что в данную часть метода требуется дополнительное погружение.

Шаг 6 алгоритма методологии Скрам

Вопросы активных действий в ходе процесса

Третьим процессуальным блоком метода Скрам является реализация активностей. Под активностями мы понимаем действия владельца продукта, скрам-мастера и всей команды Скрам для достижения локальных результатов текущего спринта или проекта в целом. Седьмой шаг проектного процесса вызывает неоднозначное отношение. С одной стороны, речь идет о вполне рабочих инструментах коллективной работы, обеспечивающих высокий уровень гласности, коммуникационной наполненности, наглядности. Речь идет о применении доски Скрам, стикеров, диаграмм выгорания задач. С другой стороны, не только мне, но и многим российским управленцам, достаточно трудно воспринимать категорию счастья как элемент управленческой технологии. Этому вопросу я посвящу далее целый раздел статьи.

Шаг 7 алгоритма методологии Скрам

Одной из явных находок метода Скрам я считаю технику ежедневных совещаний на ходу. Весьма лаконичное и действенное средство взаимодействия и мотивации команды проекта внутри спринта. Великий спортсмен XX века Мохаммед Али придавал огромное значение регулярному ритуалу для успеха в любом деле. Ежедневное совещание Скрам призвано быть тем мощным регулярным ритуалом, которое подпитывает консолидацию команды на короткий рывок. Коучинговая поддержка, единое территориальное пространство, отсутствие деления по «чинам и званиям» – все это работает на то, чтобы команда Скрам действовала с ускорением проектной реализации.

Шаг 8 алгоритма методологии Скрам

На шаге 9 алгоритма метода Скрам проявляется то, что беспокоит и снова возвращает к формулировке заданий на спринт. Долгие годы мне приходилось воспитывать в себе убежденность в том, что задачный контекст проектного управления предполагает однозначность формулировки результата в понимании «достигнуто – не достигнуто». При этом не имеет значения, какой результат рассматривается: задачи верхнего уровня или декомпозированной. В любом случае постановщик проектной задачи и ответственный ресурс должны быть лишены возможности манипулировать неконкретностью формулировки.

Шаг 9 алгоритма методологии Скрам

Цикл спринта завершается десятым шагом, на котором производится коллегиальный ретроспективный анализ законченного спринта. Вновь включается коучинговый режим взаимодействия с командой Скрам в ходе оценки хода работы над заданиями, поиска улучшений. Для российской ментальности всегда присущи оценочные суждения с негативным окрасом неудачных результатов и срывов. При этом всегда должен быть обозначен «стрелочник» – член команды проекта, по чьей вине возникли потери. Тем ценнее представляются принципы примата системной ошибки над действиями участников процесса Скрам как субъектов проектной активности и отказа от персонификации вины.

Шаг 10 алгоритма методологии Скрам

Скрам как код антицинизма

Мне импонирует представленная в подзаголовке метафора. Она принадлежит Джеффу Сазерленду, и в ней чувствуется глубокое переживание цинизма как значительного порока современного бизнеса. В целом позиция автора метода Скрам, безусловно, искренняя. Это подкупает. И, в принципе, совсем неплохо, что Сазерленд вводит в управленческий контекст компонент счастья. Подобное делается так по-американски. Вместе с тем, хотелось бы разобраться, почему слово «счастье», и все, что с ним связано в рассматриваемой революционной проектной доктрине, вызывает внутренний дискомфорт. Только ли это субъективно-личностное восприятие, или это некоторый общий культурологический взгляд на предлагаемый подход?

Мы с вами, скорее всего, помним, что происходило в России в конце 90-х – начале 2000-х годов. В страну буквально хлынули «новоявленные нуворишы» со всех уголков мира, и в основном из США, вещающие «правду» о личной и корпоративной успешности. Надо честно сказать, что подобные «откровения» не прошли бесследно, многие бизнесмены взяли на вооружение ключевые аспекты привезенных с Запада теорий управления. Я специально не называю тренинговые курсы, авторские теории и именитые школы. Кто с ними сталкивался, поймут.

70 лет Советской власти сильно изменили внутреннюю культуру людей, но генетический код российского человека не был утрачен окончательно, поскольку формировался столетиями. Тем не менее, когда открылись широчайшие возможности коммуникаций и деловых отношений, у бизнесменов и управленцев естественные фильтры оказались сорваны. И многие идеи оказались принятыми как аксиомы, при этом принципы элементарной мудрости применены не были. Это издержки междувременья, которое сейчас завершается.

Происходит быстрое отрезвление и на уровне государства, и на уровне деловых людей. И они начинают понимать, что некоторые привносимые решения, способы ведения бизнеса, построения отношений с персоналом не просто полезны, они служили враждебным и разрушающим целям, приводящим к ломке нашей национальной культуры, в том числе культуре хозяйствования. Я приведу один единственный пример противопоставления двух идеологем: «Разделяй и властвуй!» и «Купеческое слово дороже договора!».

Вот это отрезвление и является причиной очень острожного отношения к навязыванию ресурса счастья как средства управления. В российской традиции с его многовековой общинностью, православными и исламскими корнями «счастье» относится к высокодуховным, добродетельным категориям. Оно не может не рассматриваться комплексно с позиции морально-нравственного аспекта, с точки зрения психологического состояния, с ракурсов интеллектуального осмысления, физического и душевного подъема.

Сказанное выше нисколько не умаляет достоинств рассмотренного в статье метода Скрам. Если убрать вуаль абсолютизации, недосказанности и некоторой патетичности, это вполне рабочий для проектирования инструмент. Новое всегда непросто пробивает себе дорогу. Сначала это высокие идеи, затем это единичные примеры, наконец, наступает период массового принятия. Представляется, что будущее за гибридными алгоритмами ведения проектной деятельности и гибкой вариабельностью применения традиционных и революционных подходов.

Scrum. Революционный метод управления проектами Джефф Сазерленд

(Пока оценок нет)

Название: Scrum. Революционный метод управления проектами

О книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд

Впервые на книжных полках и экранах мониторов книга «Scrum. Революционный метод управления проектами» от Джеффа Сазерленда появилась в переводе на русский язык. Ее можно заслуженно назвать настольным путеводителем для всех, кто хочет усовершенствовать свой тайм-менеджмент, как в личных целях, так и для организации более качественной работы над проектами в офисе. Это не просто учебник или теоретические советы — Джефф Сазерленд длительное время является советником известного во всем мире венчурного фонда — OpenView Venture Partners.

Использовать свой метод автор стал еще в далеком 1993 году, постоянно совершенствуя его и обновляя. Методика Scrum повсеместно использовалась ведущими ИТ-компаниями при разработках новых программ и организации своей деятельности. Несколько позже Джефф понял, что данная технология может пригодиться не только в ИТ-сфере, но и в любой другой области деятельности, в том числе и для личностного развития. Тогда и возникла книга «Scrum. Революционный метод управления проектами».

В ее основе заложена практика, которую самостоятельно проходил автор. С помощью описанной методики, каждый сможет не просто успешно реализовывать задуманные проекты, но и сократить время и средства для их воплощения в жизнь. Джефф Сазерленд постарался отойти от классических схем распределения задач и способов управления. Он говорит, что даже работая над одним проектом у сотрудников нечасто получается найти общий язык и сработаться гармонично и слаженно. Основное количество задач, которые ставятся при традиционных методах управления, не выполняются в сроки, а то и вовсе никогда не завершаются. Среди факторов, которые мешают этому – постановка противоречивых и дублирующих друг друга задач, над которыми могут трудиться разные коллективы в одной и той же компании.

Книга «Scrum. Революционный метод управления проектами» способна полностью изменить ваш подход к оценке времени, а также модель управления своими проектами и целями. Совершенно не важно, какие именно задачи вы ставите перед собой: разработка новой программы или технологии, понижение процента голодающих в мире, открытие нового лекарства или развитие своего бизнеса – описанная методика поможет правильно скоординировать все действия и достичь максимальных результатов в командной работе.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд

Манифест…» провозглашал следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта важнее документации, фиксирующей, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним; реакция на изменения важнее следования первоначальному плану. Scrum - это концепция, созданная мною, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует никакого единого подхода под называнием «гибкая методология».

Как ни странно, но группе удалось успешно работать благодаря отсутствию прямого управления из Вашингтона.

Основная идея методологии Scrum - итеративный подход к планированию и выполнению проекта.

Scrum - это концепция, созданная мною, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует никакого единого подхода под называнием «гибкая методология».

Термин гибкая методология по времени восходит к 2001 году, когда состоялась встреча семнадцати ведущих разработчиков - среди них был и я, - итогом которой стал «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения». «Манифест…» провозглашал следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта важнее документации, фиксирующей, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним; реакция на изменения важнее следования первоначальному плану. Scrum - это концепция, созданная мною, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует никакого единого подхода под называнием «гибкая методология».

В основе методологии Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять: справляетесь ли вы с заданием; в нужном ли направлении движетесь; создаете ли именно то, что на самом деле хочет получить заказчик. Вам также ничто не мешает постоянно поднимать следующие вопросы: есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнять работу наиболее качественно и быстро; существуют ли факторы, препятствующие вашим задачам.

Вот о чем я постоянно твержу руководству: «Я смогу назвать срок, только когда увижу, насколько эффективно будет действовать команда. Насколько быстро исполнители станут работать. В какой степени они разгонятся».

Джонсона интересовало не только как быстро идет разработка, его беспокоила проблема препятствий, замедляющих ее ход. Более всего он хотел бы ускорить процесс, сделать работу групп более динамичной и продуктивной - но не за счет сверхурочных часов (в дальнейшем я подробнее объясню, что это пустая трата времени, лишь тормозящая дело), а при помощи более совершенного и разумного труда. По его заявлению, группы разработчиков повысили свою продуктивность в три раза. Если сравнивать с началом проекта, теперь они продвигались вперед в три раза быстрее. В чем причина? Несомненно, в том, что их совместная работа стала более согласованной. Однако суть в другом: они научились выявлять факторы, замедляющие трудовой процесс, и избавляться от них на каждом новом витке, в каждом спринте.

Таким образом получилось, что скрам-мастер несет ответственность за ту часть проекта, которая отвечает на вопрос как делать, а владелец продукта - за ту часть, которая отвечает на вопрос что делать.

Поэтому настойчиво советую снова: минимизируйте потери, старайтесь выполнять за один раз только задачу, требующую особой концентрации. Выделите для нее определенные временные промежутки, когда вы сможете отключить телефон и повесить табличку «Не беспокоить».

Скачать бесплатно книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд

(Фрагмент)

Современное образование не стоит на месте и постоянно развивается, особенно с приходом тотального капитализма. Поначалу пришел обычный менеджмент, а затем он начал развиваться стремительными темпами, предлагая все новые технологии и разработки. На данный момент можно использовать огромное количество самых разных методологий, которые позволяют эффективно управлять людьми и целыми компаниями, процессами и незначительным отделом, каждая технология имеет свои особенности и уникальные возможности. Scrum - методология, которая появилась сравнительно недавно и получила сразу огромное признание, так как дала возможность руководителям правильно сочетать ресурсы времени и работников, а также временные промежутки, что стало причиной высокого показателя эффективности и развития. Правда, организовать данную методологию не так легко, поэтому стоит уже сейчас ознакомиться с первоначальной информацией по ней. Стоит сразу отметить, что вся наша информация имеет исключительно теоретический характер, а идеальное владение Scrum возможно исключительно при практическом применении.

Что такое Scrum?

Scrum (методология) - это универсальная система которая позволяет при минимальном затрачивании ресурсов получать необходимый эффект. Данная технология применяется во время разработки информационных систем управления или во время создания программного обеспечения, также данная методология используется во время разработки крупных игровых проектов, рассчитанных на постоянных онлайн-пользователей. Стоит отметить, что ни в теории, ни в практике данный метод нельзя использовать для производства и иерархической системы управления. Дело в том, что если разбирать технологии, которые входят в Scrum, то можно заметить, что в большинстве случаев персонал уравнивают между собой, идут постоянные обсуждения проектов и дальнейших действий. Ключевым понятием является проект, на который и рассчитана данная технология. Именно под разработку продуктов с дальнейшей поддержкой и постоянными обновлениями рассчитана эта методология.

Зачем она нужна?

Scrum - методология, позволяющая правильно формировать ресурсы и максимально использовать потенциал команды. Именно благодаря ей руководители могут держать ситуацию под контролем, в максимально короткие сроки находить новые идеи, которые в дальнейшем реализуются и предоставляются пользователям. Благодаря данной системе удобно собирать крупицы идей у всех своих подчиненных и составлять из них цельную идею. Кроме того, такой метод позволяет регулярно собирать информацию о проделанной работе, выбирать и определять слабые звенья, которые тянут компанию или команду вниз. Кроме того, эта методология удобна тем, что позволяет правильно распределять ресурсы без каких-либо определенных правил и установок, то есть действовать в зависимости от ситуации. Главным отличием является правильное распределение времени, практически каждый шаг, каждое высказывание и собрание персонала - все имеет определенный отведенный для него промежуток времени. Благодаря данным технологиям и появилось такое понятие, как логистика времени, основанное на правильном распределении ресурсов.

Где она применяется?

Scrum - методология, которая применяется в топовых компаниях мира, которые занимаются разработкой цифровой продукций и распространяют ее в основном через интернет. К таким компаниям можно отнести крупных разработчиков игровых проектов, создателей различных программных обеспечений и даже Apple, где каждое мнение сотрудника оценивается, как золото. Что касается производства и тяжелой промышленности, то там такая технология не прижилась, так как имеются неподъемные ресурсы, огромное количество персонала и большое влияние внешних факторов. В случае с цифровой разработкой успех зависит скорее от маркетинга и успеха, нежели от политики, экономики и прочих факторов влияния. Даже простые команды стартаперов используют данную технологию и работают как одно целое звено, что позволяет им добиваться невероятных успехов.

Технология Agile

Scrum является ветвью основы технологии, которую мы с вами рассматриваем. Но если обычный Scrum представляет компании как иерархию и только иногда создает ситуации для равных прав, то новое дополнение к ней исключает все возможные разделения, так как его основа заключается в единстве. Говоря простым языком, в таких случаях команды предоставлены сами себе, без верхушки власти и надзирательства. Agile Scrum - это самоуправляемая команда, где все равны и нет боссов, где каждая идея ценится и обсуждается, где все решается путем совместного голосования. Думаете, что таких компаний нет? Вы ошибаетесь, так как примеров полно, особенно в Японии. Также такой методологией пользуются некоторые отделы Также стоит отметить, что в случае использования Agile Scrum создается атмосфера полного доверия и понимания, именно при таких условиях видно, кто действительно одержим идеей достичь успеха, а кто просто числится в компании.

Технология Meetings

Теперь стоит рассмотреть еще одну ветвь методологии, которая теперь будет рассчитана на повышение эффективности и увеличение положительного эффекта от работы. При использовании данной технологии команда активно занимается логистикой времени и четко определяет свои цели и задачи. Scrum Meetings позволяет избавиться от всего лишнего и заняться четкими целями, которые необходимы не только компании, но и персоналу. При таком методе очень часто проводят еженедельные собрания, сначала выслушивают идеи и предложения, затем голосуют за то, какие из них убрать. Все что остается, попадает под пункт «Для реализации» и уже потом все ресурсы и мощности направляются на достижение именно той задачи, которая, собственно, и была выбрана. Также Scrum Meetings позволяет правильно распределять свободное время, которое соотносится с трудоспособностью персонала. Именно такой глубокий анализ и сопоставление позволяют добиться хороших результатов.

Технология Demo

Также стоит отметить, что эта методология имеет ряд способов, которые позволяют оценить результат или проанализировать его, также имеется возможность заранее представить модель конечного результата, что позволит понять, как именно должен будет выглядеть продукт. Demo Scrum - это и есть способ, который используется в данной методологии. Он позволяет визуально и функционально представить, как должен выглядеть конечный результат, чтобы персонал отчетливо понимал, над чем работает. Такой род мотивации порой дает отличный результат, так как конечный продукт порой вдохновляет работников, и они работают в полную силу. Кроме того, Demo Scrum позволяет заранее понять, а возможно ли создать продукт, как он будет выглядеть, понравится ли это окружающим. В общем, провести комплексный преждевременный анализ результата, который позволяет рассмотреть возможные ошибки и заранее внести необходимые коррективы в свою работу.

Технология Retrospective

И последний момент, касающийся нашей технологии, относится к проводимым встречам, которые также носят свои наименования. Retrospective Scrum - встреча, которая позволяет все обсудить в дружеской беседе, она обеспечивает свободную критику и легкую отчетность о проделанной работе. То есть проводится неформальное собрание, где все в дружеской обстановке обсуждают все, что было сделано и что нужно изменить. Также персонал докладывает о проделанной работе и объясняет, почему не получилось добиться того или иного результата, не опасаясь увольнения или выговора. Retrospective Scrum позволяет персоналу сплотиться и быть более искренним по отношению к себе и окружающим. Благодаря этому можно получать максимально подробную и достоверную информацию, ознакомиться со скрытыми проблемами, которые имеются в коллективе, и постараться их решить совместными усилиями.

Где обучают?

Вот собственно и все, что нужно знать о данной методологии. Она имеет огромное количество самых разных ветвей, способов и методов, которые пополняются с каждым разом, исходя из опыта новых и старых компаний, которые использовали Scrum как основу управления. Теперь осталось понять, а где изучается Scrum (методология). Тренинги, обучение имеют важное значение, так как позволяют познакомиться с основой управления и научиться ею пользоваться. Но как мы говоривали выше, чтобы максимально эффективно владеть ею, необходимо постоянно практиковать свой уровень готовности, поэтому проведение теоретических мероприятий может вызывать споры. Но от этого никуда не деться, поэтому приходится смириться с тем, что имеется. На данный момент Scrum (технологию) рассматривают в высших учебных заведениях и активно преподают люди, занимающиеся коллективным обучением и профессиональным продвижением. Найти и обучиться данной технологии можно в крупных городах и столицах различных стран Европы, Америки и Азии. В России эта методология только начинает получать свое развитие и уже имеет хорошие результаты в своем продвижении.

Что может дать?

Scrum - методология управления проектом, которая может дать опыт контроля и правильного владения ситуацией в различных компаниях. Внедрять ее нужно только после тщательного анализа компании и персонала. Руководители неохотно идут на подобную практику и эксперименты, поэтому помимо знаний и практики вы должны уметь правильно предоставлять данные, уметь оказывать положительное влияние и просто доказывать необходимость использования методологии. В остальном все зависит исключительно от вас и вашего стремления к знаниям и умениям.