На первом этапе структурирования информации. Структурирование и анализ информации

В результате, проведя разграничение между политическим проектированием и политическим прогнозированием, мы подошли к вопросу о классификации политических прогнозов. По целевому критерию выделяются упомянутый выше поисковый прогноз, а также прогноз нормативный. При составлении поискового прогноза основной целью является определение возможных состояний объекта прогнозирования в будущем, причем, как отмечает И. Бестужев-Лада, в данном случае речь идет об условном продолжении в будущем существующих в настоящий момент тенденций. А задача нормативного прогноза - определить пути и сроки достижения желаемых состояний объекта прогнозирования в будущем. Таким образом, нормативный прогноз представляет собой прогнозирование способов достижения желательных результатов на основе заранее заданных ресурсных и прочих ограничений.
Нормативный прогноз, строящийся по принципу «от уже заданного состояния к существующим тенденциям», действительно крайне близок к процедуре принятия решения. Более того, принцип его действия во многом дублирует этот механизм - ведь при принятии политического решения также вначале ставится цель, которой необходимо добиться, - т.е. показывается то состояние политической системы или отдельной ее части, которого следует достичь, - а потом уже ведется поиск оптимальных путей реализации такой задачи.
Например, в 1995 году Борис Ельцин столкнулся с необходимостью изменить характер отношений с законодательной властью, поскольку по целому ряду вопросов он не мог достичь согласия с Государственной Думой. Желаемое для него будущее состояние политической системы предполагало наличие лояльной главе государства нижней палаты парламента. Прогноз мог предполагать экстренное создание специального предвыборного блока, который благодаря так называемому «административному ресурсу» - использованию имеющихся у исполнительной власти на федеральном и на региональном уровнях возможностей - должен был стать фаворитом избирательной кампании. В результате было сформировано движение «Наш дом - Россия». Но нормативный прогноз не удалось реализовать в полной мере - возможности «партии власти» были переоценены, в результате НДР крайне неудачно выступил на выборах, а большинство в Думе получили КПРФ и ее союзники. А вот в 1999 г. исполнительная власть с аналогичной задачей справилась гораздо успешнее - прогноз относительно способности движения «Единство» эффективно бороться с КПРФ во многом оправдался.
Поисковый прогноз носит более самостоятельный характер с точки зрения его связи с процессом принятия политического решения. Он в первую очередь соответствует своему названию и выполняет функцию поиска проблемных узлов. Поисковые политические прогнозы довольно часто публикуются в политологических журналах и периодической печати. Их авторы пытаются выявить основные тенденции в современном политическом процессе и стремятся продолжить их в будущее, конструируя тем самым новые состояния политической системы.
Иногда такие прогнозы носят сценарный характер - в этом случае автор выделяет несколько доминирующих тенденций и показывает по очереди, как будут развиваться события в случае, если каждая из них в прогнозном периоде будет превалировать. Отметим, что сценарный подход часто носит для эксперта перестраховочный характер - он затрудняется сделать четкий вывод относительно будущих изменений и предлагает сразу несколько возможных версий событий. Это, естественно, увеличивает шансы, что какая-то из частей прогноза сбудется. Чем больше эксперт предлагает сценариев, тем выше вероятность реализации такого прогноза, но при этом становится крайне затруднительно понять, как же будет выглядеть политическая ситуация через некоторое время, т.е. снижается эвристическая ценность прогноза.
Поисковый прогноз вполне может быть встроен в процедуру принятия политического решения. Ведь если поисковый прогноз выявит, что без изменения существующих тенденций ситуация будет развиваться в крайне неблагоприятном для политического актора направлении, то тогда возникнет необходимость в ее исправлении и принятии соответствующих решений. Таким образом, поисковый прогноз, как и в ряде случаев анализ политической ситуации, призван выполнять диагностическую функцию, выявляя наличие или отсутствие проблемных ситуаций. При фиксации проблемы поисковый прогноз может стать основой политического решения, если политический актор все же сочтет необходимым вмешаться в ситуацию. Но в таком случае поисковый прогноз, как и ситуационный анализ, может быть разорван во времени и в пространстве с этой процедурой - подготовкой решения могут заняться уже другие эксперты, не связанные с группой прогнозирования.
В этой связи целесообразно обратить внимание на связь политического прогноза и ситуационного анализа. Последний является отправной точкой для любого политического прогноза, как поискового, так и нормативного, поскольку именно ситуационный анализ дает возможность определить уже существующие направления развития политического процесса, а также выявить своеобразные потенциальные «полюса роста» - еще не сформировавшиеся, но уже просматривающиеся тенденции в политической сфере.

www.сайт

"Техника развития памяти:
методы структурирования информации"

Структурирование информации - это организация изучаемого материала в группы, связанные между собой в логическую цепочку. Особенно умение структурировать информацию ценно при изучении и запоминании большого объема данных.

Ведь его главная задача - упростить понимание отдельных элементов массива данных и упростить понимание их взаимосвязи друг с другом. При этом структурировать можно не только учебный (цифры, текст), но и развлекательный материал как в процессе получения данных, так и после.

Итак, каковы же методы и принципы структурирования знаний?

Первый - вся информация делится на группы в соответствии со значимыми критериями. Существует определенная закономерность («7+-2»), сколько память человека способна в среднем запоминать.

В соответствие с ней не рекомендуется создавать больше 7 групп или подгрупп. Создаваемые группы не должны быть похожи одна на другую, так как чем больше выделяется группа на общем фоне, тем лучше усваивается ее информация. В качестве примера можно привести рекламный бизнес, когда для концентрации внимания на рекламируемом товаре используются яркие и неоднозначные объекты.

Второй - группы логично связываются между собой и выстраиваются в определенном порядке. При этом лучше запоминаются группы, стоящие в начале или конце ряда.

Наиболее эффективными методами структурирования информации признаны метод тезисов, метод Корнели, цепочка Цицерона и метод ментальных карт. Метод тезисов - это тезисное изложение материала, разделенного на главные темы, подтемы и детали в форме отступов. Каждый новый пункт и расшифровку желательно выделять разным цветом.

При использовании метода тезисов легко определить содержание и основные моменты любого объема данных и проследить взаимосвязь между ними. Кроме того, благодаря своей простоте, данный метод позволяет структурировать данные наиболее понятным для каждого способом и не требует много времени. Метод Корнели чем-то напоминает привычные для нас поля в тетрадях, когда на самом листе записывается основная тема, а сбоку дополнения и примечания.

Вы делите листок на три части, в правой части (она занимает 2/3 страницы) конспектируются основные моменты каждой темы. Левая часть листа (около 1/3 страницы) служит для записи ключевых слов, вопросов или рисунков, относящихся ко всем сделанным справа пометкам.

Их назначение - выделить приоритетные понятия, установить прочную взаимосвязь тех моментов, которые нужно запомнить, с возникающими у нас ассоциациями, быстро проследить взаимосвязь законспектированного материала, создать целостность восприятия и прочно зафиксировать материал в памяти. Нижнее поле служит для подведения итогов
Цепочка Цицерона. Название метода связано с интересной подготовкой древнеримского оратора к своим выступлениям. Он прогуливался по дому и мысленно расставлял в нем ключевые моменты своего выступления. Примерно также поступаете и вы. Мысленно расставляете запоминаемые объекты в знакомой вам комнате в строго определенном порядке. Чтобы воспроизвести нужную информацию, вам надо просто вспомнить эту комнату.

Метод карт памяти (метальные карты или майнмэппинг). Метод составления карты памяти позволяет представить всю проблему целиком на одном листе, что является несомненным преимуществом. Он способствует лучшему пониманию материала, облегчает запоминание, развивает творческие способности. Чтобы его построить:

• В центре листа нарисуйте и подпишите картинку, которая отображала бы ключевую тему или предмет карты памяти.
• Нарисуйте расходящиеся от центральной картинки линии, используя ручки разного цвета. Эти линии обозначают основные признаки обсуждаемого предмета.
• Охарактеризуйте эти признаки с помощью ключевых слов или рисунков. Ключевые слова тренируют память, а рисунки концентрируют и развивают внимание. Оставьте место для добавления деталей.
• Нарисуйте следующие более тонкие линии, выходящие из основных. Подпишите каждую из них, чтобы описать содержание признаков.
• Продолжайте процесс, переходя к все более мелким подтемам.
• С помощью разных цветов и рисунков дополните карту памяти для легкого запоминания и тренировки памяти.
• Используйте стрелки и линии для объединения различных идей.

Анализировать проблему необходимо по стандартной схеме:

Чтобы последние два этапа этого процесса — обобщение данных и предложение рекомендаций — были эффективными, процесс сбора информации должен помогать обнаруживать логически связанные между собой факты. Однако на практике обычно собирается подряд вся информация, доступная по данному предмету, и до тех пор, пока все факты и цифры не будут получены, их полезность не оценивается.

Такой подход влечет за собой дополнительную работу. Будет более эффективно, если вы разработаете модель исследования и логическую древовидную структуру, которые позволят определить последовательность рассуждений. Тем самым вы не только сделаете процесс принятия решения более эффективным, но и упростите процесс выстраивания пирамиды ваших мыслей.

В данной главе я постараюсь рассказать о преимуществах предлагаемого мной подхода по сравнению с традиционным, а также об альтернативных подходах.

Сбор информации как подготовительный этап анализа

Методология сбора информации берет свое начало со времен становления консалтинга (1950-1960-е годы). В то время у консалтинговых компаний еще не было достаточно знаний об отраслях и компаниях, поэтому стандартным подходом к изучению проблемы, независимо от ее специфики, стал сбор данных, которые позволяли в полном объеме проанализировать состояние компании или отрасли.

1. Для определения ключевых факторов успеха в конкретной отрасли исследовались:

• характеристики рынка;
• уровень цен, расходы и объемы инвестиций;
• технологические требования;
• отраслевая структура и уровень прибыльности.

2. Для оценки слабых и сильных сторон клиента исследовались:

• положение компании на рынке и объемы ее продаж;
• уровень технологического развития компании;
• структура расходов;
• финансовые показатели.

3. Показатели деятельности клиента сравнивались с ключевыми факторами успеха отрасли.

Количество собранных фактов превышало все разумные пределы, и вместе с тем на их основании невозможно было сделать конкретные выводы. Одна из ведущих консалтинговых компаний подсчитала, что в 60% всей собранной информации не было никакой необходимости. Консультанты предоставляли слишком много «интересных» фактов и схем, не имевших отношения к проблеме компании. Часто собранная информация была неполной, что не позволяло дать надлежащее обоснование разработанным рекомендациям, и в последнюю минуту приходилось искать дополнительные сведения. Это делало консалтинговые услуги дорогостоящими и одновременно ставило под вопрос их качество. Но даже если информация была собрана в достаточном объеме, требовалось много усилий и времени для составления окончательной версии доклада, который был бы понятен клиенту. Согласно такому подходу все собранные факты классифицировались на следующие группы: производство, маркетинг, проектирование дальнейшего роста, проблемы и так далее.

Но очень трудно сделать выводы, используя информацию, сгруппированную таким образом. Чтобы структурировать ее более наглядно, со временем консалтинговые компании решили представлять ее в той последовательности, в которой она собиралась. В результате были выделены новые категории: факты, выводы, рекомендации. Но их вряд ли можно назвать более полезными, чем предыдущие. В обоих случаях на сбор информации уходило много времени, и в результате получались длинные скучные документы, а истинность полученных выводов была сомнительной.

Растущие расходы и неудовлетворительные результаты работы заставили консалтинговые компании отказаться от прежних подходов к исследованию проблем. Они поняли, что, прежде чем приступать к сбору информации, необходимо структурировать процесс анализа проблемы (именно так сегодня и работают лучшие консалтинговые компании). В некоторой степени это аналог классического научного метода, согласно которому необходимо:

• сделать несколько альтернативных предположений;
• разработать план проведения одного или нескольких экспериментов, которые помогут с большой степенью уверенности исключить какие-либо гипотезы;
• провести эксперимент, чтобы получить точный результат;
• на основе полученного результата составить план действий по решению проблемы.

Другими словами, такой подход позволяет заранее представить вполне возможные причины, объясняющие существование проблемы (данный метод известен как абдукция и описан в Приложении А к этой книге), и направить свои усилия на сбор информации, доказывающей верность или ложность выдвинутых гипотез. Уверенные в том, что их предположения о причинах проблемы верны, консультанты приступают к разработке конструктивных решений по их устранению.

«Но как же определить «вероятные причины»? — возразите вы. — Это же чистые предположения!» Вовсе нет. Вы должны получить их на основе тщательного исследования структуры той сферы, в которой возникла проблема. Это и будет Отправная Точка вашей модели определения проблемы. Чтобы разобраться в данной структуре, необходимо разработать подходящую модель исследования.

Существует большое количество моделей исследования, помогающих организовать процесс анализа, а также множество логических древовидных схем, упрощающих разработку рекомендаций. Зачастую различия между этими двумя методами сложно уловить. Поэтому их объединяют под общим названием «аналитические методы» (или «методы анализа проблем»). Однако я считаю необходимым объяснить каждый метод, чтобы вы знали, какой из них и в какой ситуации применять.

Разработка моделей исследования

Использование моделей исследования помогает визуально представить процессы, происходящие в той сфере, в которой у клиента возникла проблема, и выявить элементы и действия, на которых будет основываться анализ. Возьмем один очень простой пример. Предположим, у вас болит голова. Вы не знаете, почему она болит, и, следовательно, не знаете, как избавиться от боли. Для начала визуально представим возможные причины проблемы.

Применив правило МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), получим, что голова может болеть по двум причинам: либо физиологическим, либо психологическим. Если по физиологическим, то головная боль может быть вызвана внешними или внутренними факторами. Если внешними, то вы, возможно, ударились головой, либо у вас аллергия или реакция на погоду и т.д.

Существует только три метода структурирования информации: деление системы на составляющие (структурная последовательность), определение очередности действий (хронологическая последовательность) и деление на основе классификационного признака (сравнительная последовательность). При поиске причин проблемы можно использовать несколько методов одновременно.

Итак, для эффективного анализа проблемы необходимо собрать полезную информацию. Как определить, какая информация будет полезной? Для этого вы должны заранее составить модель исследования. Формулируя затем к каждому элементу модели вопрос, требующий ответа «да» или «нет», вы определите, какая именно информация должна быть собрана. Эти данные и послужат основой для анализа возникшей проблемы.

Визуализация структуры

Любая сфера, любой процесс имеют четкую структуру. Это система, состоящая из различных элементов, каждый из которых выполняет свою функцию. Если вы изобразите на листе бумаги, как система функционирует или должна функционировать, то полученный рисунок поможет вам определить вопросы, на которые вы должны ответить для установления причин имеющейся проблемы.

На рис. 1 показаны элементы маркетинга и реализации, позволяющие розничному продавцу побудить потребителя к покупке. Из рисунка следует, что причины владения слишком малой долей рынка (Р1) кроются либо в том, что потребитель сам недостаточно хорошо осознает необходимость приобретения товара, либо в том, что продавец не может убедить его в такой необходимости. Требуется, таким образом, собрать доказательства в пользу одного из этих предположений.

Рис. 1. Изображение структуры процесса

Другой типичный аналитический прием — изучение бизнес-процессов и ключевых тенденций отрасли. Поделим, например, отрасль на сегменты, как это показано на рис. 2, и определим структуру продаж и конкурентоспособность каждого из них. Из рисунка видно, где создается добавочная стоимость, как изменяются расходы, где генерируется прибыль, в каких случаях прибыль зависит от внешних факторов и когда требуется привлечение внешнего капитала. На рисунке показаны также рычаги управления системой, указывающие на самые уязвимые элементы бизнеса, которые требуют особого внимания при анализе возникшей проблемы.

Рис. 2. Изображение структуры отрасли

Изображение причин и следствий

Второй метод исследования проблемы заключается в установлении причинно-следственных связей, задач и действий, которые ведут к конечному результату. Основой этого метода является отображение различных уровней финансовых элементов, задач или действий.

1. Финансовая структура. Данный подход можно использовать, например, при необходимости изобразить финансовую структуру компании с целью установления причин низкой рентабельности инвестиций (Р1). Рассмотрите схему, представленную на рис. 3.

Рис. 3. Изображение финансовой структуры компании

2. Структура задач. Анализ важнейших задач компании предполагает более глубокий и более точный подход. Весь комплекс задач базируется на финансовой структуре компании. При построении схемы исходным элементом является повышение доходности акции, а все остальные элементы — отдельные управленческие задачи. К полученной структуре добавляют элементы отчета о прибылях и убытках и баланса, которые также представляют собой те или иные задачи. Преимущество данного подхода состоит в том, что при обнаружении проблемы можно сразу определить соответствующую меру по ее устранению. На рис. 4 приведена структура задач табачной компании.

Рис. 4. Изображение важнейших задач компании

Прибыль от реализации, например, оценивается как разность между выручкой и затратами на производство и реализацию (табачный лист, упаковочный материал и т.д.), а также на рекламу и продвижение товара. Каждый показатель интерпретируется как задача (повысить чистые суммы продаж, уменьшить расход табачного листа и т.д.). Таким образом, мы получаем полную информацию об основных задачах компании и можем проанализировать наметившиеся тенденции, взаимозависимость показателей, сравнение со средними показателями по отрасли, что позволит определить методы повышения доходности акции.

3. Структура действий. Этот подход помогает установить совокупность действий, ведущих к нежелательному конечному результату, например высоким расходам или слишком длительному периоду установки оборудования (рис. 5). Цель — визуально представить все причины, которые могут привести к неудовлетворительному результату, и связать их между собой.

Рис. 5. Действия, ведущие к неудовлетворительному результату

Например, установка распределительного телефонного оборудования включает работы, производимые в здании подрядчика, и работы, выполняемые подрядчиком на территории заказчика. Элементами данного процесса являются специалисты, выполняющие работы, используемые устройства, устанавливаемое оборудование, специалисты, тестирующие установленное оборудование, и заказчик, контролирующий результаты работ на разных стадиях. Как все это взаимосвязано?

Как видим, анализ следует начинать с выяснения причин неудовлетворительного результата (например, почему установка оборудования занимает много времени). На следующем уровне необходимо перечислить предполагаемые причины, которые должны быть взаимно исключающими и исчерпывающими: недостаток специалистов, работающих у заказчика, слишком большое количество часов на каждого специалиста и снижение уровня ответственности.

Далее каждую причину необходимо разбить на подпричины. Чем объяснить тот факт, что специалисты проводят больше времени у заказчика? Либо они там медленнее работают, либо работа на выезде сама по себе требует больше времени, либо произошли неожиданные задержки. В результате вы получите полный список вопросов, требующих полной информации для анализа возникшей проблемы. А ваш опыт должен подсказать вам, с чего следует начать.

Классификация возможных причин проблемы

Третий подход представляет собой разбиение предполагаемых причин проблемы на группы. При этом рекомендуется в рамках групп выделять подгруппы, чтобы точнее определить факторы, на которые необходимо обратить внимание. Так, на рис. 6 показано, что снижение объема продаж сети магазинов можно объяснить влиянием либо постоянных, либо переменных факторов. Тот, кто проводит анализ, предполагает, что на продажи повлияли обе группы факторов, и пытается установить, какую необходимо собрать информацию для доказательства того, что: а) снижение объема продаж вызвано падением спроса; б) месторасположение магазинов не соответствует требованиям рынка; в) размер магазинов недостаточен, и так далее.

Рис. 6. Возможные причины возникшей проблемы

Ваша задача заключается в том, чтобы выделенные группы факторов подчинялись правилу МЕСЕ, то есть были как можно более полными, а их элементы взаимно исключали друг друга. На основе этих факторов вы определите причины возникновения проблемы, а отвечая на вопросы «да» или «нет», установите достоверность этих причин. Таким образом, вы получите схему, по которой следует анализировать проблему.

Существует еще один способ классификации причин возникшей проблемы — изображение структуры выбора. Эта древовидная схема основана на предыдущей — совокупности мер, позволяющих обнаружить причины нежелательного результата. В данном случае мы последовательно отображаем на схеме группы факторов, представляющие собой причины и подпричины проблемы. В каждой группе присутствует по два фактора. Факторы перечисляются до тех пор, пока не будет достигнут уровень, на котором расположена наиболее точная информация о причинах проблемы.

Пример такой последовательной дихотомии приведен на рис. 7. Неэффективная реализация товаров объясняется неудовлетворительной работой либо розничных продавцов, либо главного управления. Чем могут быть вызваны плохие результаты розничной торговли? Может, неудачным выбором магазинов? Если это так, то причина неэффективной реализации товаров найдена. Если же магазины выбраны верно, то, возможно, вы недостаточно часто посещаете их? Если с частотой посещений все в порядке, то, может быть, вы что-то делаете неверно во время этих посещений? И так далее.

Рис. 7. Изображение структуры выбора для всех стадий процесса

Секрет схемы выбора состоит в том, чтобы наглядно представить всю последовательность процесса и изобразить его в виде разветвленной структуры. Составление такой схемы выявляет те элементы системы, по которым необходимо собрать информацию для анализа и поиска решения проблемы.

Более подробной версией структуры выбора является последовательная маркетинговая структура, изображенная на рис. 8. Она ценна тем, что все ее элементы анализируются максимально скрупулезно и последовательно.

Рис. 8. Изображение последовательности поиска решения

Если ни на одной из линий проблема не выявлена, необходимо еще раз проверить, правильно ли определены целевая группа и преимущества товара для потребителя.

Предположим, что на основе проведенного анализа вы выделили несколько показателей, свидетельствующих о несоответствии вашей маркетинговой политики требованиям рынка (неподходящая упаковка, неправильная организация рекламной кампании, неправильные методы продвижения, нечастое использование товара потребителями). Недостатки, обнаруженные с левой стороны приведенной схемы, должны быть исправлены в первую очередь (нет смысла убеждать покупателей чаще применять товар, пока вы не усовершенствуете процесс продвижения, и нет смысла повышать расходы на продвижение, если товар по-прежнему будет рекламироваться нецелевой группе покупателей).

Как только вы разработали модель для исследования проблемы, у вас как у консультанта появляется отличный инструмент, позволяющий подробно объяснить клиенту, что происходит в его компании. Вы можете представить ему следующие факты:

• Что представляет собой структура (система), ведущая к нежелательному результату Р1 в настоящий момент (то есть то, что происходит сейчас).
• Как функционировала структура (система) до настоящего момента и что привело к нежелательному результату Р1, сложившемуся на данный момент (то есть то, что происходило ранее).
• Как должна выглядеть структура (система) в идеале, чтобы она привела к результату Р2 (то есть что именно вы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей).

В первом и втором случае вы можете обнаружить, какие необходимы изменения, чтобы построить идеальную систему. В третьем случае вы можете выявить недостатки существующей системы по сравнению с идеальной.

Ключевой момент схемы исследования — это верный выбор вопросов, на которые нужно ответить «да» или «нет». Они позволяют однозначно определить причастность той или иной причины к возникновению проблемы. Огромное преимущество данных схем заключается также в том, что они заранее указывают, где заканчивается ваше исследование.

В этом состоит отличие схем исследования от алгоритмов принятия решений и диаграмм PERT , которые указывают только на необходимость принятия мер (см. рис. 9).

Рис. 9. Алгоритм принятия решений и диаграмма PERT указывают лишь на необходимость принятия мер

Применение моделей исследования

Обычно, когда я объясняю модели исследования, мне задают вопрос: «Как узнать, какие модели необходимо разрабатывать в той или иной ситуации? А когда модель выбрана, как определить, нужно ли изучить все ее элементы или только часть из них?»

Это зависит, конечно, от того, насколько хорошо вы знаете анализируемый предмет. Правильное решение не появится само по себе. Оно требует исчерпывающих знаний в той сфере, где вы работаете, будь то производство, маркетинг или информационные системы.

Модель исследования, разрабатываемая для анализа проблемы, обычно определяется Начальной Сценой. На рис. 10 описана проблема, с которой столкнулся департамент информационных систем (ДИС) компании Х, а также меры, предложенные консультантом для решения этой проблемы.

Рис. 10. Проблема: при дальнейшем росте ДИС не справится со своими обязанностями

Проблема клиента

Недавно основанное подразделение ДИС столкнулось с проблемой: темпы роста компании превышают прогнозируемые. Несмотря на внедрение новых систем планирования и контроля, компания не справляется с выполнением заказов, и возникла опасность, что ей не удастся воспользоваться появившимися на рынке возможностями.

Желая изменить ситуацию, компания попросила консультанта разработать рекомендации по повышению эффективности производства и улучшению производительности.

Так как проблема заключается в низких показателях эффективности и производительности на уровне цехов, причины нужно искать в процессах, осуществляемых именно в цехах. Поэтому модель исследования должна изображать общую картину этих действий и процессов. Консультант решил следовать общей схеме сбора информации «по максимуму» и написал в своем предложении, что соберет и проанализирует следующие данные:

• прогнозируемые темпы роста;
• управленческие задачи ДИС;
• потребности управляющего персонала в информации;
• существующие системы и процедуры;
• сферы с низкими показателями эффективности, причины низкой производительности;
• причины неэффективности системы контроля;
• методы отслеживания складских запасов и расхождений между фактическими и принятыми к учету запасами;
• степень использования имеющихся ресурсов.

Если консультант последует этой схеме и приступит к опросу работников компании о каждой ее сфере, то в конечном итоге он получит огромное количество данных и даже не сможет установить, какая информация имеет отношение к исследуемой проблеме, а какая — нет.

Если же он начнет с построения модели исследования, изображающей структуру компании, то сможет, во-первых, понять, что происходит, и, во-вторых, выдвинуть несколько предположений о причинах проблемы. Зная их, он сможет приступить к целенаправленному поиску информации, которая подтвердит или опровергнет его гипотезы.

Подготовительная стадия процесса анализа

На рис. 11. представлена часть схемы, которой консультант должен придерживаться при сборе информации.

Рис. 11. Прежде чем приступить к поиску информации, разберитесь в организационной структуре компании

На основе данной схемы можно выдвинуть обоснованные предположения относительно слабых мест компании и сформулировать соответствующие вопросы. Например:

1. Данные о заказах и времени их выполнения — превосходит ли компания своих конкурентов по времени выполнения заказов и укладывается ли в сроки?

2. Закупаемые товары — существуют ли задержки или чрезмерные расходы при закупке сырья, материалов и комплектующих?

3. Наличие товарно-материальных запасов — часто ли на складе не оказывается требуемых материалов и влияет ли это на производство и производственные расходы?

4. Наличие производственных мощностей — достаточно ли имеющихся производственных мощностей для выполнения запланированного?

5. Расходы на информационную систему — одинаково ли эффективна существующая система контроля для всех сфер компании и обоснованны ли связанные с ней расходы?

6. Отчеты управленческого персонала — обеспечивают ли необходимую систему контроля имеющиеся отчеты о состоянии производства и эффективности использования человеческих ресурсов?

Теперь консультант должен собрать информацию, которая поможет ему ответить «да» или «нет» на каждый из поставленных вопросов и определить, верны ли выдвинутые предположения. Он, конечно, захочет собрать как можно больше и той информации, которая значилась в его первоначальном списке. Но теперь он знает, имеет ли данная информация отношение к анализируемой проблеме и требуются ли какие-либо дополнительные данные.

С управленческой точки зрения очень важно, чтобы консультант, прежде чем приступить к работе, определил источник каждого блока информации, назначил ответственных за ее сбор и рассчитал временные´ и финансовые затраты. Тогда он быстро и эффективно определит причины проблемы и разработает подходящие рекомендации по их устранению.

Построение логических древовидных схем

Логические древовидные схемы помогают найти альтернативные методы решения проблемы. Как уже говорилось выше, способность принимать правильные решения напрямую зависит от профессионализма того, кто их принимает. Специалисты понимают саму суть проблемы и могут предложить неожиданные решения. Те же, кто не способен сразу вникнуть в проблему, могут воспользоваться логическими древовидными схемами и разработать возможные решения на их основе.

Давайте вспомним еще раз этапы последовательного аналитического процесса:

1. Существует ли проблема?

2. В чем она заключается?

3. Почему она существует?

4. Что мы могли бы предпринять?

5. Что нам следует предпринять?

На втором и третьем этапе вы строите модель существующей системы, используя в качестве вспомогательных инструментов структурные и причинно-следственные схемы, которые показывают, как подразделения компании, ее операции и задачи объединяются в единую систему. На четвертом и пятом этапе вы рассматриваете варианты того, как система могла бы выглядеть. Здесь необходимо использовать логические древовидные схемы, которые помогают найти возможные решения, а также определить их влияние на компанию в случае, если данные решения будут реализованы. Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок в уже написанных документах.

Вернемся к рис. 4, на котором была представлена структура задач компании. Предположим, что при помощи данной структуры было обнаружено, что прямые затраты на оплату труда слишком высоки.

Чтобы помочь клиенту разобраться в том, как их снизить, консультант решил при помощи логической древовидной схемы структурировать и представить в логической последовательности взаимоисключающие и исчерпывающие возможности снижения затрат. На рис. 12 представлена часть данной структуры.

Рис. 12. Возможные пути снижения затрат

А теперь попробуем разобраться в представленной структурею

1. Выделите составляющие прямых затрат на оплату труда:

• подготовка материалов к производству;
• производство сигарет;
• упаковка;
• прочее.

2. Разбейте затраты на производство одной сигареты на две составляющие: а) денежные затраты в час; б) количество часов, требуемое для производства миллиона штук сигарет:

3. Определите способы снижения денежных затрат в час:

• уменьшить количество сверхурочных часов;
• привлечь более дешевую рабочую силу;
• сократить премиальные выплаты.

4. Определите способы сокращения времени на производство миллиона штук сигарет:

• уменьшить число рабочих на одну производственную машину;
• повысить скорость производственных машин;
• повысить эффективность производственных машин.

5. Переходите на следующий уровень.

После того как структурированы логически возможные решения, можно приступать к расчету прибыли и оценке риска каждой из предложенных мер.

Логические древовидные схемы можно использовать и для определения стратегических возможностей. На рис. 13 представлено несколько стратегических возможностей роста в небольшой европейской стране и меры по их реализации.

Рис. 13. Изображение совокупности реализуемых стратегических возможностей

Анализ основных вопросов

В отношении процесса составления моделей исследования и логических древовидных схем зачастую применяется один и тот же термин «анализ основных вопросов». Это сбивает с толку, и многие не понимают, в каких случаях использовать модели исследования, а в каких — логические схемы. Постараюсь объяснить, почему возникает такая путаница.

Предыстория

Насколько я помню, впервые термин «анализ основных вопросов» был употреблен в 1960 году консультантами McKinsey & Company Дэвидом Хертцем и Картером Бэйлзом, проводившими исследования для властей Нью-Йорка. Разработанный ими метод анализа возможных решений, позволявший делать осознанный рациональный выбор в сложных ситуациях, и получил название анализа основных вопросов. Данный метод мог применяться, если:

• решение должно быть найдено как можно быстрее (например, сколько субсидий город должен выделять на обеспечение жильем семей со средним уровнем дохода);
• внимания заслуживали несколько альтернативных решений;
• необходимо было учесть большое количество различных переменных и целей;
• результат мог быть оценен по нескольким критериям, зачастую противоречащим друг другу;
• принятые меры могли значительно повлиять на другие сферы, в которых назрели проблемы.

Например, существуют различные способы обеспечения жильем семей со средним уровнем дохода (строительство жилья в одном месте или в нескольких). Однако некоторые из этих способов могут противоречить целям, поставленным в других сферах (вывоз мусора, загрязнение воздуха). Метод анализа основных вопросов как раз и должен был расставить приоритеты.

Ключевым моментом в этом методе было составление последовательной схемы исследуемого процесса и изображение на каждой его стадии основных переменных (ОП) — внешних, экономических, административных и социальных факторов, влияющих на процесс. Затем делались предположения относительно того, как каждая из ОП повлияет на процесс и насколько это будет соответствовать поставленным целям. В результате принималось решение, как путем изменения ОП достичь желаемой цели.

Такой метод оказался слишком сложным и не нашел должного применения. Но изображение схем исследуемого процесса и выдвижение гипотез отложились в памяти многих, и теперь практически каждая аналитическая модель воспринимается как «анализ основных вопросов» и считается «важным инструментом для принятия решения» и «важным методом для быстрой и согласованной работы группы специалистов». А поскольку консультанты работают на различные компании, то неправильное понимание этого термина стало весьма распространенным.

Неправильное толкование модели

Возможно, есть фирмы, которые научились эффективно использовать модель анализа основных вопросов для принятия решений. Я, к сожалению, не знаю таковых. Те модели, с которыми столкнулась я, были довольно запутанными. В качестве примера приведу структуру проблемы одного из английских розничных банков.

А вот план «анализа основных вопросов», который консалтинговая компания рекомендовала использовать своим специалистам.

1. Начните с вопроса клиента (например: «Какой должна быть наша стратегия в Европе?»).

2. Сформулируйте основные вопросы и подвопросы (подразумевающие ответ «да» либо «нет»).

3. Выдвиньте свои гипотезы по данным вопросам (ответив на них «да» или «нет»).

4. Определите, какая информация нужна для точного ответа на поставленные вопросы.

5. Назначьте ответственных за сбор информации.

Как видите, этот подход во многом напоминает тот, который я расхваливала выше, но здесь он имеет несколько недостатков.

Начнем с первых двух пунктов. Консультанту предлагается на основе «вопроса клиента» сформулировать «основные вопросы и подвопросы». Но основные вопросы не могут быть взяты из вопроса клиента (Р2). Они должны быть взяты из структуры ситуации, которая привела к Нежелательному Результату Р1 (в нашем примере это сущность бизнеса клиента и его несоответствие структуре европейских розничных банков). Кроме того, непонятно, как оценить, является ли список основных вопросов исчерпывающим.

Заметим также, что в плане неправильно указано отношение между основными вопросами и гипотезами. Формулирование гипотез на третьем этапе не имеет смысла, так как для проведения анализа не важно, подтвердятся ли они. Другими словами, согласно этому плану, если ваша гипотеза подтверждает основной вопрос, то это и есть причина проблемы. Но ведь это всего лишь гипотеза. Так вы рискуете упустить важные моменты. Правильнее рассуждать, оперируя только основными вопросами и подвопросами, так как они полностью представлены на аналитической древовидной схеме.

Все методы, рассмотренные в этой части (определение проблемы, разработка моделей исследования и составление логических древовидных схем), выполняют две функции.

Во-первых, они помогают разработать системный подход к решению проблем — который гарантирует, что вы сконцентрируете свое внимание на реальной проблеме клиента, найдете ее причины и что ваше решение будет правильным.

Во-вторых, они значительно упрощают процесс структурирования и написания окончательного документа, устанавливая его логику и позволяя выстроить пирамиду рассуждений.

На практике консультанты зачастую прилагают слишком много усилий для составления отчета, но он все равно оказывается непонятным клиентам. И все потому, что не уделяется должное внимание логике изложения.

1 Program evaluation-and-review technique method (англ. ) — метод оценки и пересмотра планов. Прим. перев.

Структурирование информации

Нежданов Игорь

Еще одним довольно простым способом анализа получаемой информации является ее структурирование. Структурирование есть ни что иное, как расположение в определенном порядке, или по определенной схеме. Такой порядок может быть определен по разному. Наиболее яркий пример это расположение информации в хронологическом порядке. Например информацию из разных источников о неком событии располагают в последовательно от более раннего к более позднему (или наоборот), т.е. в соответствии с временем которое описывается данным блоком информации.

Другой способ структурирования информации это расположение каждого блока информации в разных разделах в зависимости от того элемента, который описывает данный информационный блок. Далее предлагаю более подробно ознакомиться с разными способами структурирования информации. Отличаются они в основном тем, по какому принципу происходит структурирование.

Расположение в хронологическом порядке или построение последовательности событий.

Данный метод еще называют историческим. Все поступающие данные выстраиваются по времени описываемых событий. После чего определяется:
- что за чем следует,
- какой факт какое событие предопределяет,
- что чему сопутствует и т.п.
Иначе говоря восстанавливается хронология событий. Это один из наиболее простых способов и в то же время достаточно эффективных. Он используется в самых разных исследованиях.

Самый простой пример использования исторического метода (хронологии) это изучение кандидата при его приеме на работу. У вас есть ряд источников: резюме кандидата, его трудовая книжка, заполненная им анкета. Кроме того вы можете использовать Интернет для выявления его мест работы (по оставленным им-же объявлениям и заявкам) или базы данных. Собрав всю эту информацию вы составляете несколько последовательностей (хронологий):

1 - как кандидат хочет выглядеть (по его резюме и анкете);
2 - как было на самом деле (по его трудовой книжке);
3 - вспомогательный вариант (по всем остальным источникам).

Еще один вариант использования хронологии это построение цепочки событий. Например для восстановления полной картины некоего события - что за чем следовало, что причиной чего являлось…. При этом особенно ценно если аналогично рассматриваются и параллельные происшествия, или события рассматриваются с учетом известного происшествия, тогда многое становиться понятно в силу «совпадений» и разного рода корреляций.

Кроме того данный метод можно использовать для выявления обмана (подтасовки фактов) в изложении версий конфликта разными сторонами этого конфликта. Строятся параллельные последовательности событий по версиям всех источников информации. А далее происходит «сравнение показаний». Если о наличии некоего действия в определенное время говорят все участники, то скорее всего так и было….

Привязку событий к определенному происшествию используют для выявления поведенческих реакций объекта, правда это уже моделирование, но для регистрации и анализа используется все тот же исторический метод (хронология событий). В определенной среде это называется провоцированием. Например объекту дают некую «горящюю» информацию, информацию требующую немедленных действий (присылают по почте, передают как слух, сообщают официально и т.п.), а затем внимательно наблюдают:

Что и в какой последовательности он предпримет;
- к кому обратится в первую очередь;
- как в принципе отреагирует на сообщение и т.д.

Можно данное мероприятие обставить соответствующим образом. Например ограничить объект в перемещении или в связи, создать впечатление, что у него практически нет времени на обдумывание и т.п.. Все зависит от того, что вы хотите понять (выявить). Для упрощения восприятия ситуации, результат можно изобразить схематически. Если несколько последовательностей изобразить в одном масштабе и одним стилем, то при их совмещении можно выявлять закономерности, корреляцию и т.п..

Составление перечня источников.

Это структурирование данных об источниках информации по какому то вопросу. Составляя такой перечень нужно давать краткую характеристику каждому источнику в зависимости от целей составления списка и от общей задачи:

Название;
- автор;
- кто опубликовал;
- когда опубликовано;
- канал поступления;
- основная тематика;
- основная аудитория;
- компетентность (качество информации);
- тенденциозность в изложении;
- аффилированность (ангажированность);
- позиция по отношению к теме ваших исследований.

В результате такой систематизации вы получаете общую картину информационного поля, на котором работаете. И как следствие быстро и правильно ориентируетесь в случае появления чего то нового, необычного, неожиданного. Или сможете понять какой источник более важен для вас в свете изучаемой проблемы.

Анализ тенденций.

Еще одна разновидность исторического метода (хронологии) это анализ тенденций. Фактически это структурирование информации по одной из характеристик (показателю). Данный метод предусматривает фиксацию изменений во времени некоторого выбранного вами показателя. Таким показателем может быть нечто выражаемое числовым способом (объем продаж, численность населения, скорость перемещения и т.п.). В таком случае анализ достаточно прост - сопоставление этого показателя на разных временных участках дает основание для заключения о тенденции роста, спада или стагнации. Сложнее обстоит дело с не числовыми показателями такими как настроения поклонников спортклуба или отношение граждан к проблеме. В подобных случаях необходимо вначале «оцифровывать» выбранный показатель. Такую оцифровку можно осуществить посредством:

Экспертных оценок;
- попарного сравнения;
- выбора некоего элемента за единицу измерения.

А затем вновь наблюдение за изменениями во времени.

Построение диаграммы связей.

Это ни что иное как определение всего, что так или иначе связано с изучаемым объектом или событием и графическом отображением данной информации. Построение диаграммы связей есть ни что иное как структурирование информации по такой характеристике как связи объектов. Какие типы связей изучаются зависит от поставленной цели. Такие связи могут быть явными и неявными. К явным относятся прямо установленные - имеющие фактическое подтверждение (доказательства), то как учредитель - учрежденный, продавец - покупатель, родственники и т.п. К неявным относятся те связи, которые нельзя доказать фактами, но которые могут существовать. Например один юридический адрес у нескольких организаций может указывать на то, что они созданы одной юридической конторой, а на основе этого можно предположить и более значимую связь, которая безусловно требует дополнительной проверки. Неявные связи не являются фактами, но они указывают на то, в каком направлении нужно вести поиск. А это уже задание оперативникам.

В результате получится схема, на которой разными фигурами обозначены разные объекты (например люди - овалами; организации - прямоугольниками; связи линиями или стрелками, а толщина этих линий - сила связи). Схемы хороши тем, что одним взглядом охватываешь всю ситуацию. Это позволяет не только ускорить восприятие ситуации, но и выявить аномалии (то что выделяется на общем фоне). Например объект с наибольшим количеством связей или явный аутсайдер. Надо отметить, что конечный результат данного способа анализа информации является как структурированием так и визуализацией информации. Но о визуализации чуть ниже.

Выявление силы связей.

Данный прием хорошо иллюстрируется анализом телефонных контактов. Все контакты (связи) между объектами сортируются в зависимости от того между кем они возникают. Затем оцениваются по частоте возникновения либо по продолжительности разговоров. На основе данных о силе связей строятся гипотезы и вырабатываются рекомендации для дальнейшего поиска.

Возьмем все ту же детализацию телефонных переговоров. Если у вас есть такая детализация за определенный период вы можете определить:

С каким абонентом у исследуемого наиболее тесные контакты,
- с кем контакты в нерабочее время, с кем в рабочее,
- с кем стабильные контакты, а с кем эпизодические.
- если сопоставить с параллельной хронологией, то можно выявить зависимости направления и силы контактов с иными событиями.
Если такую статистику сравнить со статистикой одного из контактеров исследуемого лица, то можно выявить еще и их общие контакты, и их плотность.

Например:

Иванов за исследуемый период общался:

С Петровым 4 раза
- с Сидоровым 2 раза
- с Сергеевым 7 раз

Напрашивается вывод о том, что у Иванова с Сергеевым наиболее плотные контакты. Далее можно строить гипотезы и собирать дополнительную информацию.

Описание объекта

В данном случае информация разносится по блокам, которые характеризуют разные стороны исследуемого объекта. А сама технология является структурированием информации по такому признаку как освещение той или иной характеристики изучаемого объекта. Проще это разобрать на примере. Предположим, что необходимо систематизировать информацию о некой компании ХХХ. Для этого составляем что то вроде списка свойств, элементами которого являются нужные нам характеристики объекта:

Идентификационные данные;
- руководство;
- имущество;
- клиенты;
- проблемы.

Далее всю поступающую информацию разносим в эти разделы в зависимости от содержимого информации. После разнесения, а иногда и в процессе, производим «вычищение» информации. Это ни что иное как приведение к формальному виду, более удобного для восприятия.

Последовательное решение более простых проблем (декомпозиция).

Еще один вариант структурирования информации это декомпозиция или последовательное решение более простых проблем. В данном варианте вы структурируете свою проблему и путь решения этой проблемы. Начиная работу по анализу, с самого первого шага, необходимо четко представлять цель, к которой идете. Эта цель формулируется в виде вопроса, ответ на который и есть то что вы хотите получить. Заведите себе правило - с началом любого проекта в первую очередь формулируйте цель, которую хотите достигнуть. Фиксируете эту цель в плане проекта следующим пунктом после названия.
Например «как поведет себя господин А в такой-то ситуации?» или «какого уровня может достичь в своем развитии предприятие Б?» или более приземленное «какие силы могут противодействовать при покупке бизнеса Л и как их нейтрализовать?». И чем четче сформулирован вопрос, тем точнее и дешевле будет ответ.

Иногда бывает непросто сформулировать цель. Но это необходимо делать по тому, что невозможно достигнуть цели не зная ее.

Сначало рассматривается конечная цель проекта - при необходимости переформулируется таким образом, чтобы было точно понятно что является вашей целью. После того как сформулирована основная цель нужно определить ее подцели, без которых нельзя ответить на основной вопрос. Другими словами отвечаете на вопрос «что вам нужно что бы достичь основной цели (или ответить на основной вопрос)». Определив подцели спускайтесь на следующий уровень по тому же принципу и так пока не дойдете до элементарных вопросов, ответы на которые можно получить простыми действиями. Таким образом формируются группы вопросов со своим главным вопросом, а из групп главных вопросов формируется основной вопрос, ответ на который нам и нужен.
Возьмем уже озвученный вопрос — «какого уровня может достичь в своем развитии предприятие Ч?». Для ответа на него нужно выяснить следующее:

Каково текущее состояние предприятия?
- каковы возможности и преимущества предприятия?
- каковы угрозы и слабости предприятия?
- каковы намерения сил влияющих на предприятие?

Каково текущее состояние предприятия
(описание состояния объекта в настоящий момент)

Руководство (ТОП менеджмент)
- Владельцы (учредители, акционеры)
- Создаваемый продукт (продукция или услуга)
- Краткая история объекта
- Имущество (земля, здания и сооружения, станки и оборудование, не реализованная продукция, незаконченное производство, сырье и материалы, ценные бумаги и обязательства и т.д. и т.п.)
- Партнеры (поставщики, клиенты и т.п.)
- Показатели (финансовые, производственные и т.п.)

Каковы возможности и преимущества
(описание всех ресурсов предприятия и его преимуществ)

Возможности:
- Административные возможности (лобби, связь со властью, зависимость власти от предприятия, возможность влиять на решения властных структур и т.п.)
- Экономические возможности (возможности по наращиванию объемов производства, по переориентации производства, по повышению качества, по снижению цены, по привлечению инвестиций и получению кредитов и т.п.)
- Криминальные возможности (возможность использовать криминал, зависимость от криминала, заинтересованность криминала в предприятии, планы криминала по отношению к предприятию и т.п.)
- Научно-технические возможности (взаимодействие с НИИ, модернизация технологий, вложения в науку, иное участие в научной деятельности)
- Рыночные возможности (сильная конкурентная позиция, рост спроса, рыночная власть производителя, отсутствие товаров-заменителей)

Преимущества:
- Продукция (высокое качество, низкая себестоимость)
- Ценообразование (четко выработанная цена)
- Продвижение (сильная реклама, лобби в среде основных потребителей)
- Сервис/персонал (высокий профессионализм персонала, развитие сотрудников, социальные программы, сервисная поддержка, торговые марки и позиционирование)
- Инжиниринг и разработка новых продуктов (модернизация оборудования, совершенствование технологий, повышение качества)
- Сбыт и маркетинг (непрерывный мониторинг рынка, стимулирование сбыта)
- Менеджмент (низкие расходы на управление, мобильная структура, единая координация, быстрое прохождение управляющих сигналов)

Каковы угрозы и слабости
(описание слабых сторон бизнеса и существующих угроз)

Угрозы:
- Административные (лобби конкурентов, недовольство власти, зависимость предприятия от власти, конфликты с властью)
- Экономические (перегруженность оборудования, невозможность переориентации производства, невозможность повышения качества и снижения цены, трудности привлечения инвестиций и получения кредитов)
- Криминальные (давление криминала, зависимость от криминала, заинтересованность криминала в предприятии, планы криминала по отношению к предприятию, конфликты с криминалом)
- Научно-технические (отсутствие взаимодействия с НИИ, нет модернизации технологий)
- Рыночные (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, давление со стороны товаров-заменителей)

Слабости:
- Продукция (низкое качество, высокая себестоимость, моральное устаревание, невостребованность)
- Ценообразование (необоснованная цена)
- Продвижение (слабая реклама, отсутствие лобби)
- Сервис/персонал (низкий профессионализм, притеснение сотрудников, отсутствие социальных программ, нет программы сервисной поддержки)
- Торговые марки и позиционирование
- Инжиниринг и разработка новых продуктов
- Сбыт и маркетинг (рынок не изучается, сбыт не стимулируется)
- Менеджмент (высокие расходы на управление, неповоротливость структуры, отсутствие единой координации, долгое прохождение управляющих сигналов)

Каковы намерения сил влияющих на предприятие

Какие силы влияют или могут влиять на предприятие
- Ресурсы этих сил
- Деловая репутация этих сил (история взаимоотношений с партнерами, клиентами, конкурентами)
- Кредитная история этих сил (история возврата своих долгов и работы с должниками)
- Поведение в критических ситуациях этих сил (какие шаги предпринимались в кризисных ситуациях, к кому обращались за помощью, кто как проявлялся)
- Планы этих сил (краткосрочные, долгосрочные, стратегические, в том числе частные планы владельцев и руководства)

Вопросы стали более определенными. Теперь по каждому пункту нужно сказать где информацию можно взять и как. Если источники определены, а затраты приемлемы - можно приступать к сбору данных и описательной стадии работы. При необходимости разложение на составляющие идет дальше. После того, как вы дошли до элементарных вопросов, можно оценить какие ресурсы нужны для получения ответов на них (время, люди, финансы и т.п.). На основе этих данных можно составить и бюджет проекта.

Синтез данных по пирамиде с низу вверх — обратная составлению дерева целей. Теперь, начиная с элементарных (конечных) вопросов, последовательно нужно ответить на все вопросы дерева. После получения всех ответов на подвопросы одной группы можно приступать к формулированию ответа на главный вопрос этой группы. На этой стадии начинается творчество. Хорошо если есть группа людей, которых можно использовать в качестве экспертов. В таком случае можно, основываясь на экспертных оценках, свести к минимуму вероятность ошибки. Но увы - чаще всего приходится работать одному. А раз так - приступаем к присвоению весовых коэффициентов каждому ответу на подвопрос в рамках его группы. Иначе говоря определяем в цифрах (баллах) силу влияния данного ответа на главный вопрос его подгруппы. И в зависимости от результатов выявляем наиболее вероятный ответ. И так пока не дойдем до исходного вопроса.

Реферирование информации.

Реферирование это еще один вариант структурирования информации. В этом случае вы упрощаете восприятие информации посредством ее сжатия и структурирования. Реферирование особенно полезно в случае большого объема информации из разных источников (СМИ, БД, опер установки и т.п.) и при необходимости дальнейшего цитирования. Но реферирование всегда ориентировано на объект интереса, т.е. тот кто реферирует — определенным образом сам искажает информацию.

Реферирование заключается в выборке из всего массива информации ключевых моментов и их фиксировании. Умение быстро составить качественный реферат достаточно непростое свойство. В настоящее время появились программы берущие на себя данную функцию. Из простых можно привести в качестве примера TextAnalitics.

Вот простая методика реферирования текста.

Исследуемый текст читается три раза. При первом прочтении выделяются слова, несущие основную смысловую нагрузку - ключевые слова - они выделяются (маркером, подчеркиваются, обводятся - как вам удобнее). Это могут быть имена, названия, даты, профессиональные выражения и т.п..
При втором прочтении внимание концентрируется на ключевых словах, при этом выделяются короткие, не содержащие ничего лишнего словообразования (словосочетания), отражающие основные мысли исследуемого текста и характеризующие ключевые слова - также выделяются.

На третьем прочтении внимание обращается только на выделенные словообразования и на их основе строятся простые, краткие предложения, описывающие смысл сообщения. После чего делается вывод об основном смысле изучаемого текста.

Есть иной способ резюмирования - текст делится на законченные блоки (например абзац) и содержание этих блоков пересказывается в одном предложении.

Более сложный вариант реферирования заключается в выборке из текста значимых утверждений и их изложение. Но этот метод ориентирован на потребителя информации, а точнее на его интересы. Ведь выбираются не все утверждения, а лишь значимые для потребителя. Иначе реферат получиться больше исходного текста.

Предварительная типология проблемы.

Это ни что иное как предварительное изучение проблемы и определение ее основных характеристик, что позволяет выявить особенности и понять к какому типу данная проблема относится. Такой подход дает возможность всесторонне оценить сложные проблемы, выработать разные варианты их решения, в т.ч. используя альтернативные сценарии и накопленный опыт.

Планирование поиска решения.

Данная методология представляет собой ни что иное как выявление аналогий в иных областях для решения поставленной проблемы. Например в смежных или в принципиально не связанных. Например, при планировании создания крупного объединения можно взять за аналогию этапы развития живого организма. Или поиск решения технических задач в живой природе.

Контент-анализ

Еще один способ структурирования текстовой информации это контент-анализ. В самом простом виде контент-анализ это подсчет частоты упоминания какого то фрагмента текста (от слова до страниц и глав). И дальнейшая интерпретация этих частот. А это ни что иное как структурирование.

Самый простой способ применения контент-анализа для нужд конкурентной разведки это выявление частоты употребления не общеупотребительных слов. Суть в том, чтобы удалить из области анализа общеупотребительные слова и оставить только специфические. И по ним можно сделать выводы о предпочтениях, профессии, правдивости … да еще много о чем.

В сети достаточно подобных сервисов от шуточных до вполне профессиональных. Например вот этот

Директорам информационных систем приходится предпринимать фантастические усилия, чтобы поспеть за темпами развития и новыми методами ведения сегодняшнего бизнеса. ИТ-специалисты, как и остальные сотрудники организации, должны правильно рассчитывать свои силы. Многие компании пытаются решить проблему роста спроса на информацию путем наращивания «емкостей памяти» и «прокачивания» через корпоративные сети все большего количества информации. Другие же понимают, что задача эту так просто не решить.

Необходим подход, который позволит применять имеющуюся массу компьютеризированных данных для совершения конкретных действий. Руководители могут действовать оперативно, если данные проанализированы и определен их смысл. Как это сделать? За счет структурирования информации - такого способа обработки, на основе которого можно получить простые ответы на поступившие от менеджеров вопросы. Это нелегкая задача, поскольку специалист по обработке информации должен понимать вопрос, контекст, уметь интерпретировать данные и знать, как их можно представить графически. Превращая данные в то, что мы в современном, быстро меняющемся и насыщенным информацией мире называем «действительно полезной информацией», можно из множества разнородных фрагментов данных извлечь поистине золотые крупицы. Очень важно начинать с ясных, правдивых, оперативных данных, явно имеющих смысл в контексте решений, которые мы принимаем. Кроме того, необходимо докопаться до содержащейся в данных сути и организовать их так, чтобы их смысл можно было понять без всяких усилий.

Идея великолепна. Но дело в том, что компаниям не хватает полезной информации, а их директора информационных служб не спешат использовать методы структуризации данных. Хотя специалисты по ИТ признают важность синтеза информации, полезной для принятия решений, большинство из них (в среднем 4,8 из 5) не предпринимают для этого никаких усилий. И тому есть три основные причины:

• специалисты по ИТ не знают методов структурирования информации;
• специалисты по ИТ не хотят заниматься информационным наполнением;
• специалисты по ИТ не умеют мыслить графически.

В общем, руководители ИТ-отделов не готовы заниматься структуризацией информации. Многие из них считают это дело процессом, который лишь гарантирует правильность, четкость и понятность данных. Они уверены, что хорошо структурированные данные - это данные, глядя на которые становится ясно, где они созданы, где используются, как поддерживаются, каковы правила проверки их корректности и как они распространяются. Управление данными на этом уровне крайне важно для большинства организаций, но все же недостаточно для получения полезной информации. Создание согласованных надежных инфраструктур данных и обмена сообщениями - это всего лишь начало. После объединения фрагментированных данных необходимо понять, как получить полезную информацию, которая обеспечит увеличение производительности работы.

К сожалению, большинство директоров ИС не знают, как это можно сделать. Специалисты Института стратегических изменений компании Andersen Consulting обратились к специалистам по ИТ с вопросом, определен ли в их компаниях процесс получения информации, полезной для принятия решений бизнес-менеджерами. Все в один голос ответили отрицательно. Примерно 86% участников опроса сообщили, что такого процесса нет и что они планируют опираться на традиционные требования к ИТ и процедуры моделирования данных, то есть на те же самые процессы, которые применяются в современных информационных средах и не способны порождать действительно полезную информацию. В любом случае директора ИС даже не рассматривают вопрос о структурировании информации.

Некоторые ИТ-специалисты уверены, что их обязанности сводятся к тому, чтобы предоставить пользователям доступ просто к информации, а не к действительно полезной информации. Эти ИТ-менеджеры поглощены управлением вычислительной инфраструктурой и системами обмена данными (то есть входными параметрами уравнения), вместо того чтобы сосредоточиться на выходных параметрах, которые так необходимы их компаниям. Они по горло заняты тестированием сетей, интегрированными платформами поддержки транзакций и столь популярными сегодня хранилищами данных. На вопрос о том, какого рода информация даст им преимущества перед конкурентами на рынке, они отвечают: «Это зависит от отдела маркетинга». С другой стороны, специалисты по обработке информации единодушно заявляют, что невозможно заниматься ее структурированием, если непонятно, на какой вопрос нужно искать ответ и какие данные должны при этом использоваться.

Многие руководители ИС не только не знакомы с процессом структурирования информации, не только не стремятся заниматься информационными наполнением, но, похоже, даже не подозревают о возможностях визуального анализа данных. Отвечая на вопрос о том, как они используют графику, большинство начинали что-то бормотать о PowerPoint и Excel. С другой стороны, для специалистов по обработке данных структурирование информации означает не создание слайдов с подписями, а организацию информации таким образом, чтобы представить ее визуально, не ограничиваясь при этом одними лишь столбцовыми и секторными диаграммами. Как ни странно, специалисты по ИТ довольно широко используют визуальный анализ для проектирования системных архитектур и создания ПО для поддержки производственных процессов. Однако мысль о том, что визуальный анализ можно применять для принятия бизнес-решений, не приходит им в голову.

Хорошо структурированная, действительно полезная информация поможет компаниям быстро развивать свой бизнес. Чтобы ее создать, надо пройти следующие восемь шагов.

1. Взвесьте свои возможности

Структурируйте информацию таким образом, чтобы можно было увидеть повторяемость данных, позволяющую понять суть проблемы и использовать эти знания для совершения необходимых действий. Например, изложенная на одной странице история развития программы MBA Гарвардской школы бизнеса показала, что школа коренным образом меняет программу обучения примерно каждые десять лет. Это любопытно, поскольку никто из администрации подобных планов специально не строил. Чтобы объединить эти данные, не нужно было предпринимать никаких особых усилий. Создание диаграммы заняло всего один день, несколько недель ушло на то, чтобы преподаватели, проанализировав эту информацию, смогли понять, что пришло время снова пересмотреть учебный план - в любой традиционной организации это считалось бы потрясающей оперативностью.

2. Установите приоритеты

Хорошие специалисты по обработке информации начинают с того, что определяют, что в этих данных самое важное. Затем, исходя из ответа на этот вопрос, они структурируют информацию. Смысл данных при этом меняется. В результате появляется возможность выяснить истинное значение исходной информации.

Специалисты по обработке данных выполняют и аналитическую работу, выявляя содержащиеся в «сырых» данных взаимосвязи и соотношения так, чтобы уместить итоговую информацию на одной странице. Множество «сырых» чисел может стать содержательным, когда они наносятся на временную диаграмму, сравниваются на соответствие поставленным целям или объединяются в один содержательный график.

3. Ищите точки соприкосновения

Эксперты рассматривают структурирование информации не только как процесс, но и как продукт. Он дает специалистам единую платформу для сравнения понятийных моделей, существующих в умах различных людей, и позволяет быстро адаптировать эти модели друг к другу. Руководство одной из компаний, работающей в области ИТ, искренне полагало, что прекрасно представляет себе, каким должен быть узел Web. Однако совместное совещание со специалистами по обработке информации, где каждый руководитель графически представил свое видение бизнес-задач, обнаружило серьезный разброс во мнениях. Эта встреча позволила менеджерам увидеть и обсудить то, что ранее ускользало от их внимания.

Root Learning - консалтинговая компания, которая занимается внедрением процессов структурирования информации, призванных помочь руководителям довести свои стратегии до остальных сотрудников организации. Эта фирма разрабатывает плакаты, на которых в графическом виде представлены задачи, стоящие перед компанией-клиентом, и стратегические направления ее развития. Эти задачи формулируются в ходе встреч и детального обсуждения с руководителями фирмы-заказчика. Разработанные таким образом плакаты используются для того, чтобы более доступно объяснить сотрудникам, какие цели компания ставит перед собой и что именно может сделать то или иное подразделение для того, чтобы компания смогла успешно достичь поставленных целей.

4. Старайтесь быть убедительными

Информация должна быть представлена ясно и просто, так, чтобы даже случайный человек смог в ней разобраться с минимальными усилиями. Внимание аудитории можно привлечь броскими заголовками и цветом, а затем сразу же высказать свои соображения, сопровождая их иллюстрациями с хорошо структурированной информацией.

Эдвард Туфте, профессор Йельского университета, занимающийся политическими вопросами, статистикой и программированием, уверен, что космический корабль «Челленджер» погиб из-за плохо структурированной информации. В ночь перед запуском обеспокоенные инженеры послали множество сообщений об ошибках запуска в центр управления полетами NASA. Если бы эта информация была корректным образом структурирована, скажем, представлена в виде простой диаграммы, показывающей корреляцию между внешней температурой и неполадками в уплотнительном кольце ускорителей, руководители полетов сразу же поняли бы, что старт в это холодное утро станет ужасной ошибкой.

5. Решайте корректно поставленные задачи

Руководители не могут увеличивать производительность или использовать новые возможности развития бизнеса, если четко не представляют себе сложившуюся ситуацию.

Специалисты одной фармацевтической компании не могли объяснить, почему они постепенно утрачивают свои позиции на рынке, несмотря на то что постарались разработать подробнейшие рекомендации для врачей. Когда специалисты по обработке информации сократили эту информацию до двух страниц, стало ясно, в чем состоит проблема: оказалось, что один влиятельный врач изменил свои предпочтения при выписке лекарств. Поэтому они изменили форму подачи маркетинговых материалов, ориентируясь на требования именно этого врача.

6. Помогайте найти простые решения

Специалисты по ИТ, с которыми нам пришлось беседовать, выполняют структурирование информации, чтобы помочь пользователям разобраться в том, как использовать продукт или каким образом организовать перемещение по своему Web-узлу. Хорошо продуманная навигация по узлу имеет важное значение, от нее зависит, останется ли пользователь доволен или покинет ваш узел полностью разочарованным.

К примеру, несколько лет назад крупная компьютерная компания обратилась к Кристофу Ленку и Полу Кану из фирмы Dynamic Diagrams (теперь подразделение компании Cadmus Communications) с просьбой оценить, насколько простым пользователям удобно устанавливать и настраивать мобильный компьютер. Ленк и Кан заказали одну такую машину. Ее доставили к ним в офис, и специалисты сняли на видеокамеру, как они распаковывают коробку с компьютером. Внутри упаковки они обнаружили компьютер и 27 дополнений к нему, на шести из которых была яркая маркировка с надписью «Открыть в первую очередь». В этих шести упаковках содержалась маркетинговая литература и не было ни одной инструкции по установке компьютера. В результате процесс установки оказался медленным и напряженным, о чем они и доложили в своем отчете. Компьютерная компания попросила их разработать и представить свои предложения. Они создали карту - крупную диаграмму, на которой показано, как именно следует расположить каждый из компонентов, присланных вместе с компьютером, и каким образом их подключать. Просто и ясно.

7. Обеспечьте оперативность принятия решений

Крупная сеть ресторанов смогла значительно улучшить работу своих филиалов за счет реструктуризации графической формы оценки качества. На основе 40-страничного отчета был составлен двухстраничный документ, отражающий уровень производительности во всех ресторанах. Такая система позволяла отслеживать и выявлять отстающих, кроме того, предприятия, менеджеры смогли оценить, оправдывают ли себя Linux, а также различные пилотные проекты модернизации.

Netscape смогла улучшить свой Web-узел, пригласив специалистов по структуризации информации, которые начали с простого описания текущего состояния Netcenter - в графическом и сжатом виде. Как только инженеры в Netscape смогли увидеть движение потоков, они без труда нашли способ их усовершенствовать.

8. Поощряйте новаторство

Структурирование информации поможет вам находить, сопоставлять и использовать важную информацию: новые тенденции, необычные идеи и тревожные, несогласующиеся факты.

Специалисты одного крупного производственного предприятия убедились на собственном опыте, насколько важную роль в создании кардинально новых решений играет структурирование информации. Руководство компании добивалось, чтобы специалисты по проектированию основное внимание уделяли не просто разработке новых продуктов, но и поиску способов их использования. Кроме того, шел поиск новых идей, способных определить совершенно новый путь развития компании.

Для создания соответствующей атмосферы стены комнаты, в которой работали специалисты, были завешаны плакатами, отражающими демографические тенденции, изменения в образе жизни потребителей, технологические проекты и тому подобное. Руководство считало, что этот информационный коллаж будет способствовать появлению свежих идей. И что же в итоге? «Окно в будущее» скорее создавало путаницу, чем способствовало вдохновению.

Чтобы навести порядок, компания пригласила фирму Donovan and Green (D&G), которая в свою очередь сотрудничала с Richard Saul Wurman, занимающейся структурированием информации. D&G (теперь это подразделение USWeb/CKS) и Wurman начали работу с организации данных в систему списков. Каждый список был посвящен какой-то одной, достаточно обширной теме, например, «временные затраты» или «возрастные группы».

Приглашенные эксперты построили информационную архитектуру таким образом, чтобы зритель мог генерировать идеи, выявлять связи и отслеживать взаимодействие различных факторов - чем дальше он читает список, тем более детальные ответы он способен найти. Ту же самую структуру они использовали при создании каждого списка, так что инженер мог легко переходить от одного к другому, не покидая своего места. Они убрали со стен информационный хаос, который там царил, и развесили свои списки. И что же? Последовала целая лавина свежих идей, определивших дальнейшее развитие бизнеса компании.

Руководители, которые хотят использовать действительно полезную информацию для эффективного управления своей компанией, так чтобы она успевала за темпами развития рынка, должны внедрить у себя структурирование информации. Но для этого мало просто нанять хороших специалистов. Они помогут использовать информацию для стратегических маневров или для проектирования Web-узлов, предлагающих потребителям ценные решения. Компании должны реализовать этот подход в обязательном порядке. Это важно, хотя этого и недостаточно.

ИТ-руководителям следует сделать структурирование информации частью повседневной деятельности, связанной с управлением данными и обработкой транзакций. Интегрировав эти процессы, вы получите возможность оперативно управлять данными и обеспечивать их точность и согласованность, делая очевидной суть структурированной информации.

Джейн Линдер - бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и руководитель отдела ИТ компании Polaroid. Сейчас она работает в Институте стратегических изменений компании Andersen Consulting. С ней можно связаться по электронной почте: [email protected]

С чего начать

Оптимистично настроенные руководители начнут использовать структурирование информации несмотря на трудности, с которыми им придется столкнуться

Пилотный проект связан со структурированием информации для критически важных вопросов. Задавайте трудные вопросы, например: от чего зависит наш успех?

Начинайте готовить новое поколение специалистов по работе с информацией. Обучайте и набирайте на работу людей, которые знают, как вести исследования с большим объемом данных по важным бизнес-проблемам, которые давно работают в области информационных технологий и могут представлять информацию графически. Они будут активно поощрять «ликбез» во всей вашей организации.

Требуйте от руководителей среднего звена уделять особое внимание преобразованию имеющейся информации в действительно полезную. Наверняка будет нелегко превратить вашу организацию в предприятие, которое для развития бизнеса использует действительно полезную информацию. Есть тысяча причин, из-за которых вы можете потерпеть неудачу, единственный способ их избежать - это активно их предотвращать. Что является самым сложным для руководителя? Получение достоверных сведений после того, как будет начато использование структурирования информации.

Джейн Линдер и Дрю Фелпс