Использование информационных технологий в театрализованном представление. Коммуникационное сопровождение деятельности студенческих организаций

Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа:

Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности (уровень теоретического осмысления);

Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий (уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений);

Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений).

Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики/17.с 100/.

В настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентных преимуществ, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и увязать деятельность подразделений и сотрудников предприяти./18 с. 700/.

1. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы/20 с. 390/.

2. SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство - серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

3. PEST анализ – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. В таблице 1.3 (Приложения) представлены примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

4. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Изображение матрицы ожидания захвата рыночной доли приведено на рисунке 1.6.

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы.

Рис. 1.6. .Матрица ожидания захвата рыночной доли

Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название.

Существуют несколько методик структурного анализа, которые могут как по отдельности, так и в различных комбинациях применяться для поиска корневых причин инцидентов. В этой заметке мы разберем одну из них.

Общая информация

5. Диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) – графический инструмент, позволяющий наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Еще эти диаграммы называют «диаграммами рыбного скелета» (fishbone diagram) за их внешнее сходство со скелетом рыб.

Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме. А об универсальности можно судить по неполному списку областей применения:

анализ эффективности бизнес-процессов;

принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;

анализ факторов, влияющих на качество оказываемых услуг;

анализ причин отказов технических систем;

К ограничениям можно отнести необходимость предварительного поиска возможных причин исследуемого следствия, а так же сложность (не точность) при определении степени влияния выявленных причин на вероятность возникновения следствия.

6. Модель Маккинси. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co» (далее Маккинси). Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия.

Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов.

Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие» (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Классификация факторов по модели Маккинси

«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.

Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Следует выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия./21 с. 18/.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

2. КФУ, связанные с организацией производства;

3. КФУ, основанные на маркетинге;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением;

6. Возможно выделение и других КФУ.

Это обобщенные ключевые факторы успеха. Для каждого предприятия их определение должно быть индивидуальным.

Таким образом, чтобы определить конкурентные преимущества предприятия следует провести конкурентный анализ его деятельности. Существует множество методик его проведения. Однако, все они в своей сути выявляют достоинства, недостатки деятельности организации, устанавливая при этом причинно-следственную связь и являются рациональной движущей

Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

— комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках.

Конкурентный статус предприятия

Конкурентный статус предприятия (лат.status - состояние, положение) согласно формулировке И. Ансоффа представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос: Какова позиция предприятия на рынке по сравнению с другими конкурентами? Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос: Какие факторы вешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием этой позиции? Конкурентный статус предприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия — совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения предприятия на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг относительно главных его конкурентов, достигаемого методами и средствами, не противоречащими положениям антимонопольного законодательства Российской Федерации. Конкурентный статус — позиция в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке.

Конкурентный статус предприятия непосредственно зависит от его , которые в большей своей части зависят от эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей.

Каждое предприятие обладает большим многообразием свойств (характеристик). Для оценки их необходимо свести в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей анализа; практической возможности получения нужной информации; используемой методики измерения показателей.

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам : комплексность и относительность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности (комплекса) критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами.

Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

• определение цели оценки;
• определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;
• выбор базы сравнения;
• определение характеристик, подлежащих измерению;
• оценка выбранных характеристик;
• расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;
• выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Означает его востребованность на рынке и возможность соперничества с другими организациями, занимающимися выпуском однородной продукции.

Можно ли численно оценить конкурентоспособность предприятия, чтобы получить возможность – за счет влияния на те или иные параметры – эффективно ею управлять?

Детальный ответ на этот вопрос составляет предмет рассмотрения настоящей публикации.

Определить положение, занимаемое хозяйствующим субъектом в рыночной среде, позволяет оценка уровня .

С ее помощью осуществляется определение конкурентного статуса, то есть позиции экономического субъекта относительно других конкурентов.

Конкурентный статус представлен сильными и слабыми сторонами, характеризующими организационно-экономическое положение предприятие на рынке разного уровня (отраслевого, регионального, международного).

На его состояние оказывают непосредственное влияние конкурентные преимущества, обеспечиваемые используемых в ресурсов, сбытом и последующим сервисным обслуживанием клиентов.

Проведение оценки конкурентоспособности предприятия требует сведения многочисленных свойств в несколько однородных групп, определения количественных и качественных показателей и подбора методики их измерения.

Она должна быть основана на принципах комплексности и относительности.

Обеспечение комплексности означает , при котором учитываются все критерии. Принцип относительности заключается в сравнительном характере оценки, в сопоставлении с конкурентами.

Необходимость проведения оценки конкурентоспособности обусловлена тем, что для эффективного функционирования в рыночной среде каждое предприятие должно уметь выработать собственную успешную конкурентную и на ее основании поддерживать конкурентные преимущества.

Такая оценка позволяет:

1. Разработать мероприятия, направленные на повышение своей конкурентоспособности;
2. Выбрать контрагентов, чтобы осуществлять совместную деятельность;
3. Составить программу с целью освоения новых рынков сбыта;
4. Успешно вести инвестиционную деятельность.

Главная цель оценки конкурентоспособности – определение положения предприятия в рамках исследуемого рынка.

В практике находят применение различные методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия. Они классифицируются по следующим параметрам:

• объективность (субъективность) полученных в результате оценки итогов;
• подход к оценке – качественный или количественный.

Совокупность объективных моделей и ценностных цепочек, моделей стратегического анализа, субъективных матричных методов представляет качественные методы оценки.

Количественные методы основаны на субъективных методах экспертных оценок, объективных расчетных и расчетно-графических методах (дифференциальных, комплексных).

Достижение объективности обеспечивается разнообразными оценочными критериями, с помощью которых рассчитываются единичные, групповые, интегральные показатели конкурентоспособности.

Классификация оценочных методов основана также на применении следующих критериев:

1. Категории предприятия, то есть его принадлежности к промышленным, торговым, финансовым или иным типам;
2. Учитываемых факторов конкурентоспособности;
3. Метода (расчетного, графического, расчетно-графического);
4. Особенностей, связанных с расчетом показателей;
5. Возможности составления прогнозов конкурентоспособности;
6. Источника получения информационных сведений для расчета (внутренней отчетности, статистических данных, экспертных мнений);
7. Трудоемкости расчетов.

На основании перечисленных критериев проводится полная и достоверная оценка конкурентоспособности предприятия.

Основные методы оценки конкурентоспособности

Методы оценки конкурентоспособности предприятия представлены большим количеством моделей, матриц, каждая из которых обладает своими отличительными чертами. Основные методы рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1. Описание методов оценки конкурентоспособности

Помимо перечисленных в таблице 1 методов, широким распространением пользуется рейтинговая оценка конкурентоспособности предприятия .

Сущность такой методики заключается в установлении иерархии предприятий путем осуществления сравнительного анализа достигнутых ими результатов в различных областях деятельности.

Шаг 1 . На 1 этапе необходимо получить исходную информацию относительно всех сравниваемых предприятий.

Шаг 2 . Полученную информацию нужно вписать в матрицу.

Шаг 3 . Соотнести показатели предприятия с соответствующими значениями показателей предприятий-конкурентов.

Шаг 5 . Осуществить ранжирование всех предприятий-конкурентов по убыванию.

В 1960-х годах американские консалтинговые компании осуществляли разработку матричных методов в качестве инструментов, с помощью которых можно оценить конкурентоспособность предприятий.

Их отличительные черты – матричная форма, где отображаются результаты исследований, и упор на деятельности, то есть рассмотрение организации как продуктового , включающего в себя различные - единицы.

Одну из наиболее распространенных матричных моделей разработала Бостонская консалтинговая группа (БКГ).

Методика оценки конкурентоспособности предприятия на основе матрицы БКГ базируется на двух концепциях: (1) кривой опыта и (2) жизненном цикле товара.

На одной из осей указывается относительная доля рынка, на другой – темпы роста. Согласно расположению внутри системы координат выделяют 4 основные группы продуктов:

• ЗВЕЗДЫ – это продукты, обладающие высокой долей при растущем рынке. Их наличие способствует усилению конкурентных позиций предприятия.
• СОБАКИ – продукция с низким темпом роста и низкой относительной долей рынка.
• ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - представляют собой продукцию, обладающую низкой долей на растущем рынке.
• ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ - отличаются низким темпом роста, но высокой долей рынка.

Определение принадлежности конкретного направления деятельности к области матрицы позволяет выработать дальнейших действий. Например, наличие продуктов-звезд свидетельствует о необходимости следования стратегии роста.

Разработки БКГ послужили толчком к развитию матричных методов, среди которых выделяют следующие:

• матрицу Дженерал Электрик;
• модель Шелл;
• матрицу SWOT.

. Матрица Дженерал Электрик . Она имеет большую размерность, что отличает ее от матрицы БКГ.

Построение такой матрицы осуществляется в системе координат, одна из осей которой является отражением привлекательности рынка, другая – конкурентной позиции.

Степень привлекательности характеризуется размерами и темпами роста рынка, совокупностью технологических требований, остротой конкурентной борьбы, наличием или отсутствием барьеров, фактической и прогнозируемой прибыльностью и другими факторами, оказывающими на нее непосредственное влияние.

Для характеристики привлекательности допустимо использование взвешенных рейтингов, присвоенных перечисленным факторам.

Продукты, которые попали в раздел, отличающийся высокой конкурентной позицией и высокой привлекательностью рынка, выступают наиболее привлекательными с точки зрения.

Проведение анализа продуктов путем использования матрицы Дженерал Электрик способствует оценке текущего уровня конкурентоспособности и определению стратегии относительно отдельных видов продукции.

. Модель Шелл . Она основана на представлении рынка олигополией.

Относительно продуктов, обладающих слабыми конкурентными позициями, согласно этой модели, рекомендуется применение стратегии, направленной на их мгновенный или постепенный выход.

Каждая позиция данной модели предусматривает набор конкретных стратегических действий.

. Матрица SWOT способствует выявлению сильных и слабых сторон в функционировании предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей.

В результате анализа происходит составление таблицы или матрицы.

Матричные методы обладают простотой и наглядностью, высокой достоверностью, однако нельзя не отметить и ряд недостатков.

В их числе – огромная аналитическая работа, необходимая, чтобы получить достоверную маркетинговую информацию, ограниченные возможности применения показателей, выражаемых количественно.

Основой продуктовых методов выступает суждение о наличии тесной взаимосвязи и зависимости между двумя показателями:

(1) оценкой конкурентоспособности предприятия и

(2) конкурентоспособности произведенной в результате осуществления им своей деятельности продукции.

Приведем пример оценки конкурентоспособности предприятия путем использования продуктового метода.

Формула будет иметь следующий вид:

K = ∑ a i * k i , где

К является численным показателем конкурентоспособности анализируемой организации,

a i – удельным весом отдельного вида продукции среди объема продаж в целом,

k i – конкурентоспособностью, присущей конкретному продукту.

Чтобы определить показатель конкурентоспособности по всем продуктам необходимо разделить параметрический индекс на экономический индекс:

K = I ПАРАМ. / I ЭКОНОМ.

Для расчета параметрического индекса нужно суммировать совокупность частных параметрических индексов всех оцениваемых параметров, умноженных на сумму соответствующих весовых коэффициентов.

Для определения экономического индекса необходимо вычислить значение от деления совокупных потребления используемых в анализе продуктов на совокупные затраты потребления эталонных видов продуктов.

Как и другие модели, продуктовые методы обладают рядом преимуществ и недостатков.

Одним из наиболее существенных преимуществ является учет конкурентоспособности продукции предприятия.

Серьезным недостатком можно назвать ограниченность выводов о функционировании предприятия, которая не позволяет сформировать целостность представлений о прочих аспектах его деятельности.

Основные методы оценки конкурентоспособности включают в себя совокупность моделей. подход основан на том, что наибольшей конкурентоспособностью будут обладать предприятия с лучшей организованностью работы всех подразделений.

Оценка эффективности функционирования отдельных служб зависит от множества факторов или ресурсов.

В качестве последних могут выступать как финансовая и материальная форма , так и сотрудники, маркетинг, качество управленческой деятельности.

Определение каждого ресурса предполагает проведение оценки с помощью соответствующих показателей количественного или качественного характера.

Таким образом, операционный подход заключается в понимании конкурентоспособности как совокупности нескольких частных показателей, характеризующих степень эффективности отдельных операций.

Для оценки конкурентоспособности, основанной на применении таких методов, требуется определение операций и показателей, обладающих наибольшей значимостью при обеспечении конкурентного статуса предприятия.

Распространено выделение показателей маркетингового, экономического, производственного, организационного, кадрового и других типов.

Сущность операционного метода заключается в следующем:

1. Осуществление сопоставления каждого показателя относительно таких же показателей предприятий-конкурентов.
2. Определение частных коэффициентов по всем анализируемым операциям.
3. Математическая обработка полученных в результате предыдущих этапов частных коэффициентов.
4. Представление результатов проведенного анализа в построенных диаграммах, многогранниках и «радарах» конкурентоспособности, прочих формах.

Существенное преимущество рассматриваемых методов заключается в том, что при оценке берется в рассмотрение вся совокупность разносторонних аспектов функционирования предприятия.

Это способствует созданию максимальных предпосылок для получения точных результатов.

Среди основных недостатков такого подхода стоит отметить трудоемкую математическую обработку большого количества факторов, сложность в сборе данных, условность некоторых применяемых коэффициентов.

Большая трудоемкость использования операционных методов приводит к ограниченности их использования в практике.

Такая методика свойственна в основном организациям специализированного вида, например, .

Комбинированные методы оценки конкурентоспособности предприятия

Комбинированные методы относятся к одним из подходов к оценке конкурентоспособности предприятия.

Благодаря их применению в результате проведения оценки можно выделить как достигнутую, так и потенциальную конкурентоспособность.

При таком подходе конкурентоспособность рассматривается в качестве интегральной величины, позволяющей определить текущую конкурентоспособность и конкурентный потенциал предприятия.

При этом допускается варьирование текущей и потенциальной конкурентоспособности. Как правило, определение достигнутой конкурентоспособности осуществляется посредством применения продуктовых методов, а потенциальной – аналогично операционным способам.

Оценка основана на математическом аппарате, включающем в себя ряд элементов, свойственных продуктовым и операционным методикам.

Преимущество применения комбинированных методов заключается в возможности рассматривать и учитывать уже достигнутый уровень конкурентоспособности, а также его возможную динамику в последующих периодах.

Однако комбинированные методы не нашли широкого применения вследствие методологической противоречивости и трудоемкого анализа.

Пути достижения конкурентоспособности предприятия прокладываются с помощью различных методов, обладающих преимуществами и недостатками.

Благодаря их многообразию возможен подбор наиболее эффективного и простого метода оценки, подходящего конкретному предприятию.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности предприятия. Сущность конкурентоспособности и основные методы оценки конкурентоспособности. Оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Анализ финансовой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009


Факторы и методы оценки конкурентоспособности современного предприятия. Оценка его рыночной позиции и мониторинг конкурентной среды. Организационно-экономическая характеристика ООО "Электросервис и Ко". Исследование конкурентоспособности продукции.

дипломная работа , добавлен 28.11.2013


Конкурентоспособность как инструмент в развитии экономики. Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. Уровни регулирования конкурентоспособности торгового предприятия. Динамика изменения показателей деятельности ООО "Мебельный Мир".

дипломная работа , добавлен 09.03.2011


Теоретическое исследование содержания понятий и сущности конкуренции и конкурентоспособности предприятия при изучении форм и методов её оценки. Комплексный анализ конкурентоспособности предприятия ООО "Скотный двор". Повышение конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 15.02.2011


Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.

курсовая работа , добавлен 28.04.2012


Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, основные методы и критерии ее оценки. Анализ конкурентоспособности на примере ООО "Торговый дом БЭСТ". Пути повышения конкурентоспособности. Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

дипломная работа , добавлен 05.07.2011


Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.

дипломная работа , добавлен 15.06.2014

После проведения диагностики конкурентной среды происходит оценка конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Методы оценки конкурентоспособности

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1) Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

2) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота, в общем, его объеме (п. 1.2). Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности (11; с.31).

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры.

Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

3) Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

• 4) Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности:
  • - показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда;
  • - показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;
  • - показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;
  • - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена. Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

5) Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

Рассмотрим графические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара.

Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

2. Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна, по сути, с моделью «General Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

3. Матрица Портера. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

4. SWOT _ анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

5. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок 1.3).

Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 1.3 Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.