Японская концепция мотивации. Изменение системы мотивации в условиях экономического кризиса: применение конфигурации «Зарплата и Управление персоналом

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

БурляеваТатьяна Александровна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Мотивация персонала в условиях кризиса

Аннотация.В данной статье рассмотреныспособы мотивации персонала в условиях экономического кризиса, разберём материальное и нематериальное стимулирование,основные методы и принципы их использования. Также мы предоставим статистику механизмов мотивации персонала ивозможность использования их в управлении организацией.Ключевые слова:мотивация, экономический кризис, материальное и нематериальное стимулирование, персонал, менеджмент.

Мотивация это процессы, побуждающие и направляющие человека на достижениеопределённойцели.Ситуация экономического кризисаопасна для предприятия как финансовыми проблемами и ослаблением своей роли на рынке, так и утратой своих квалифицированных кадров, без которых пережить кризис практически невозможно. Основной задачей менеджмента на этапе кризиса является удержание ключевых сотрудников. Но руководители ошибочно полагают,что в мотивации персонала нет необходимости, таккак сотрудники боятся потерять свои рабочие места, вследствие увольнения тысячи других людей,и начинают работать эффективнее.Итак,мотивацией к более эффективной и качественной работе является факт сохранениясвоего рабочего места. В статье представлена система мотивации и стимулирования персонала, котораяприспособлена под современную реальность нестабильной экономической ситуации и доказана необходимость их использования в антикризисном управлении.Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений в системе материального и нематериального стимулирования, поскольку деятельность организации сопровождается серьёзными кадровыми проблемами. Выделим среди них наиболее распространённые: недовольство заработной платой изза задержек выплат и уменьшения разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней; отток высококвалифицированных кадров, в связи с отсутствием системы удержания и вовлечённости и повышенной конкурентной борьбы компаний; социальнопсихологическая нестабильность, вызванная тревогой от возможности потери рабочего места,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Зачастую, деловая стратегия путей вывода организации из кризисной ситуации предполагает концентрацию усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном оказании дополнительных услуг, изучении рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). В таких условиях основной целью службы персонала является применение антикризисных мер с помощью взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих организации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызывает ряд других кадровых проблем. Самые распространённые из них это низкая заработная плата, отток квалифицированных кадров, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предприятие вынуждено провести модернизацию в короткие сроки с минимальными материальными затратами. . Следовательно, в борьбе с кризисной ситуацией перед менеджером встаёт вопрос о задействовании одних рабочих, при этом сократить возможность размолвки при сокращении других. Основным фактором при разделении персонала на попадаемых под сокращение и нет является общий порядок действий в борьбе с кризисной ситуацией и выбор путей его реализации.Эффективность результата зависит от планирования и выполнения ряда действий, направленных на:Осознание всеми сотрудниками сложившейся ситуации и выхода из неё, опираясь на антикризисные планы руководства.Побуждение рабочих к действиям, требующимся компании (сохранение занимаемой должности или переход на другую, увольнение)На фоне кризиса работники перестают быть уверены в стабильности своего положения. Имея весьма неточные сведения о ситуации в компании, сотрудники «рисуют» свою картину происходящего, что негативно сказывается на их работоспособности. Достоверная информация о положении компании и способах устранения кризиса, доступная персоналу, способна поднять настрой персонала и увеличить производительность.Работников важно осведомить об обстановке на предприятии и о планах руководства в борьбе с кризисом, для их мотивации. Для достижения поставленных целей необходимо провести ознакомительные действия, направленные к сотрудникам, содержащие такого рода информацию:Описание состояния организацииБолее допустимый ход событий, в случае несоблюдения мер по борьбе с кризисомСпособы преодоления возникшей ситуации и наиболее вероятный исход от их осуществления и роль коллектива в успехе проведения необходимых мерОсновным критерием для проведения разговора является определение группы лиц, способных понять суть проблемы, так как рабочие оценивают ситуацию более приземлено, опираясь на свои личные потребности: своевременные выплаты заработной платы и различные льготы. Для донесения информации можно использовать личный контакт, письменное обращение или использование рабочих советов, но необходимо отталкиваться от положения сотрудников и масштабоворганизации.Личный контакт наиболее продуктивный вид общения с руководством, при котором напрямую можно получить ответы на все интересующие вопросы, менеджер, в свою очередь, более чётко выявляет проблемы и улавливает общее настроение в коллективе. Приэтом не стоит забывать, что большую роль играет размер компании. Если организация крупная, то разумнее передавать власть начальникам отделов.Письменное обращениеиспользование корпоративной электронной почты. Данное общение наиболее часто используется перед очной встречей с сотрудниками. Это обращение эффективнее для крупных компаний.Рабочие советы орган, главной целью которого является контакт с начальством и донесение информации до персонала. Они образуются из работников организаций разных подразделений и периодически собрания с руководством. Основные задачи, которые стоят перед HRменеджером в условиях кризиса это стимулирование и вовлечение всех работников в деятельность по реализации антикризисных мероприятий и управление рисками возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.Основополагающий стимул для граждан Россииразмер заработной платы, следующим является подъём по карьерной лестнице, крупные и увлекательные цели, уютная среда в коллективе.Денежное поощрение воспринимается работником не только как возмещение затраченных сил и времени, но и коэффициентом его значимости в компании, что мотивирует его впоследствии. Общее настроение коллектива терпит серьёзные изменения в ситуации кризиса. Начинают преобладать такие мотивы, как избегание неудач, страх увольнения, уменьшение дохода. В таком случае материальное стимулирование должно строиться в соответствии со следующими принципами:при уменьшении фиксированной части заработной платы предоставлять возможность получения дохода за счёт увеличения переменной части, которую связывать с вкладом сотрудника в достижение стратегических и финансовых целей компании. Основная тенденция в условиях экономической нестабильности трансформация оплаты труда в оплату результата.разъяснение работникам, по каким принципам формируется их заработная плата, какие способы получения вознаграждения они могут реализовать в сложившейся ситуации, как рассчитывается величина полагающейся премии и сроки производимых выплат.регулярный оперативный контроль достижения персоналом поставленных целей в виде отчётов, общих совещаний и др.В кризисной ситуации главным орудием нематериальной мотивации выступает корпоративная культура. Чтобы обеспечить успешное антикризисное управление необходимо создание командного духа с помощью активности руководителя.В интересах руководителя сформулировать миссию компании, разработать основополагающие задачи, так как это помогает заинтересовать людей, способных выполнить поставленные цели.Тимбилдинг (командообразование) –действия, направленные на объединение коллектива с помощью совместного досуга в нерабочей обстановке. Коллектив должен чувствовать свою принадлежность к успехам фирмы.Существуют, разнообразны современные методы немонетарного стимулирования:организационное стимулирование творческая работа, участие в управлении, творческие командировки;стимулирование на основе выражения общественного признания,почётные звания и награды, публичные поощрения, похвала;самостоятельность в решении некоторых вопросов;задания, требующие определённых навыков и профессионализма;обратная связь о результатах;большая вовлечённость в работу;дополнительные выходные дни, гибкий график работы.Подведя итог вышеперечисленного, можновыделить два пути повышения мотивации персонала.1.«Поощрять и награждать».Проведение различных соревнований и конкурсов на звание лучших положительно влияет на коллектив одновременно в двух аспектах, благоприятно сказывающихся на работе,моральное удовлетворение и боевой настрой персонала при минимальных денежных вложениях. Основным моментом является то, что работники обязаны понимать, что каждый может стать сильнейшим, то есть за прилежное отношение к делу и хорошие показатели можно стать одним из лучших.Основная цель создать в коллективе настроение соперничества, где основная идея будет легко восприниматься всеми. Доска почёта остаётся одним из самых лучших способов нематериального поощрения, но при этом по мнению всеобщего признания, нужно награждать работника чемто, что будет для него лучшим напоминанием о своём достижении и мотивировать его в дальнейшем. Это может быть грамота или сертификат на небольшую сумму денег.Недостатки:В первую очередь, не все сотрудники могут оценить подобный метод мотивации, назвав его малодейственным. Изза необходимости денежных средств или во избежание публичной огласки своих достижений. Также стоит отметить, что главное правильно расставить приоритеты при выборе лучших, чтобы избежать недопонимания в коллективе на почве несправедливого оценивания. При правильном подходе данный способ мотивации может стать весьма успешным и экономически выгодным, что играет немалую роль во время кризисного положения дел в компании.2.«Развивать и взращивать».Можно воспользоваться другим методом нацелить сотрудников на результат, позволить им поднять свой профессиональный уровень, посредством компании, что позволит им черпать новые знания, не отклоняясь от своих прямых обязанностей. Лучше всего, если обучение оплачивает сама организация, или же сотрудник возмещает лишь часть затрат, что является для него весьма выгодным. Следовательно, это благоприятно настраивает работника относительно предприятия, также это показатель того, что компания заинтересована в развитии своих подчинённых. При этом и сама организация остаётся в выигрыше, так как нуждается в хороших результатах, получить которые можно с помощью грамотных специалистов, которых можно пригласить извне или же обучить самим.Немало важно помнить, для того, чтобы улучшение профессионализма было продуктивным, нужно чётко понимать основные нужды сотрудников. Помимо этого следует проанализировать, будет ли стоить результат затраченных средств на его реализацию.Недостатки: Любое развитие влечёт за собой рост. Исходя из этого, нужно грамотно выбрать группу лиц, которые будут заинтересованы в получении дополнительных знаний и смогут грамотно использовать их на практике, при этом все останутся в выигрыше. В противном случае затраты компании будут бесполезны и не принесут желаемого результата.Не важно, каким образом улучшаешь свои знания, важно, что при этом работник приумножает свою значимость в компании. Отсюда следует, что чем образованнее сотрудник, тем больше он может дать организации.Мы познакомились лишь с двумя способами мотивации персонала в кризисной ситуации для компании, где оба из них имеют как своиплюсы, так и минусы. При этом нужно понимать, что ни один из них не сможет спасти от всех трудностей возможных во время кризиса. Но, несмотря на это, следует понимать, что боевой настрой в любой неблагоприятной ситуации должен быть обязательным условием для дальнейшего роста и процветания компании. Заинтересованность персонала в жизни предприятия играет огромную роль для удержания профессионалов в организации.Для заинтересованности персонала и сохранения его в компании можно использовать такие способы как: увеличение заработной платы, возможность выезда за границу по рабочим вопросам, интересные задачи и проекты. Основные компоненты эффективного управления вовлечённостью персонала:вдохновляющее лидерство;постоянное обучение персонала; сильная корпоративная культура;развитие талантов каждого сотрудника;сильное чувство ответственности;наличие и следование организационной политики.Вывод: С помощью использования перечисленных методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров,возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень. Помимо вышесказанного, грамотно построенная система мотивации,поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время.

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.2.Агафонова М.С., Носкова А.А. Проблемы прибыли и экономического роста в условиях неопределённости//Современные наукоёмкие технологии. 2013. № 101.С. 137.3.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. № 72. С. 134135.4.Багирова И.Х., Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета, 2011, №4, с.83885.Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики [Текст] П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. № 2. 2014. С. 201207. Библиогр.: с. 206207 (7 назв.). табл.

>>>

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 1 – 2013 – Самара: Изд-во ООО «Аспект», 2012. – 228с. Подписано к печати 10.04.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 22,5п.л.

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 4 – 2012 – Самара: Изд-во ООО «Аспект»,2012. – Т.1-2. – 304 с. Подписано к печати 10.01.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 38п.л.

>>>

Кризис современной мотивации: новые мотиваторы

Рудь Яна Александровна – студентка магистратуры Самарского государственного экономического университета.

Калимуллин Денис Маратович – кандидат экономических наук, доцент Самарского государственного экономического университета.

Аннотация: Определена роль новых мотиваторов: автономности, мастерства и причастности к цели.

Ключевые слова: Мотивация, мотиватор, кризис.

Мотивация - это желание сотрудника или группы сотрудников сделать все возможное для достижения поставленных целей и одновременно удовлетворить определенные потребности через вознаграждение. Таким образом, мотивация содержит в себе три элемента: цель, определенное усилие, потребности.

Кризис это перелом, состояние когда уже существующие или известные средства не дают должного результата.

Без должного понимания целей, даже с должным приложенным усилием результат не будет достигнут. Такой элемент как усилие, отображает меру воздействия на объект. Изучением потребностей (определение их структуры и состава) занимаются А.Маслоу, Д.К.МакКлеланд и Ф.Герцберг.

Объединив понятие “мотивация” и “кризис” можно говорить о том, что известные методы воздействия на сотрудника не приносят должных результатов.

Проблема мотивации не является новой. Еще в 1879г. Лев Николаевич Толстой в произведении “Исповедь” очень выразительно и детально раскрывает нам понятие “Кризис мотивации”. Из его биографии известно, что автор в пятьдесят лет сам пережил кризис, который выражался в потери смысла жизни.

В литературе выделяют три новых мотиватора:

1. Автономия;
2. Компетенция;
3. Причастность к великой цели.

1. Автономия – это синоним слова самостоятельность. Человек сам определяет, как ему действовать в той или иной ситуации. Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы занимает центральное место в теории самодетерминации.

Со стороны работодателя это может быть выражено в следующем: гибкий график работы (работа в смены, 4-х дневка, плавающее время начала и окончания рабочего дня), делегирование полномочий, дистанционное присутствие на рабочем месте.

Со стороны работника это выражается в исполнении своих обязанностей без постоянного напоминания о сроках и важности, повышение уровня ответственности.

Чувство автономии по данным исследований оказывает мощное воздействие на личную эффективность. Данные различных исследований говорят о том, что независимость помогает сотруднику приобретать более глубокий уровень знаний, развивает внимательность. Что приводит в более высокой продуктивности и меньшей утомляемости на рабочем месте.

Том Келли – главный управляющий компании IDEO “Высшая свобода для творческих групп – это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации слишком дороги. В долгосрочной перспективе инновации окупаются. Посредственность обходится дороже, и независимость может стать противоядием от нее”.

Как пример режим работы “Яндекса”. За исключением некоторых отделов, график работы свободный. Желательно присутствие на рабочем месте с 12.00 до 18.00. Сам офис открыт в любое время дня и ночи.

Еще одним примером для автономии может служить предоставление сотруднику одного дня (в неделю\месяц\квартал) для решения любой задачи, общения с любым клиентом и потом озвучивания результатов на общем совещании. Авторы уверяют, что использование таких дней помогает “вырваться из суеты”, и повседневной работы и взглянуть на проблему с другой стороны. Организация, которая использует данный прием – Google.

Работу некоторых отделов можно организовать на дому. Используя при этом все достижения науки и техники. Кроме того, принимать звонки от клиентов, составлять документацию, а также заниматься другой работой в полнее можно дома. При этом сокращаются расходы на обеспечение рабочего места на территории предприятия. Как частный пример авария в августе 2014г на Ново-Садовой, которая парализовала работу в офисе. И наличие возможности удаленного доступа у части сотрудников сократила издержки компании.

Вторым фактором является мастерство.

2. Согласно словаря Ожегова – мастерство – это умение, владение профессией, трудовыми навыками. В данном контексте вспоминаются слова известного Френсиса Бекона “Знание есть сила, сила есть знание”.

Данный фактор также можно рассмотреть с позиции работодатель - работник. Хотя необходимо сразу оговориться, что желание овладевать профессией (знанием и опытом) не может быть навязано человеку из вне. Согласно данных исследования проведенного в США 50% работников не интересуются своей работой, они ею не увлечены. Мастерство нельзя представить без слова увлеченность. Говоря про эти факторы мотивации необходимо понимать, что уже рассматривается человек, который удовлетворил как минимум три потребности в пирамиде А. Маслоу и что он стремится к успеху и самовыражении.

Со стороны работодателя этот фактор может быть выражен с помощью систематического (постоянного и непрерывного) процесса обучения своих сотрудников. Учитывая постоянные изменения происходящие как внутри фирмы так и за ее пределами повышение знание и опыта сотрудников может стать конкурентным преимуществом. Логично выстроить цепочку: повышение знаний – снижение ошибок – самореализация сотрудника - повышение производительности (как в качественном, так и в количественном выражении) – повышение прибыли.

Со стороны сотрудника это выражается в постоянном повышении своих знаний как внутри стен предприятия путем привлечении в процесс своей работы большого числа других сотрудников для обмена опыта, получения необходимого количества консультаций и совместной работы. И с помощью первого фактора – автономности – получение в свободное время навыков и знаний вне стен офиса.

Но, мое мнение, что мастерство это огромные усилия. Усилия по превращению количества знаний в качество. Л. Н. Толстой в произведении “Война и мир” также затронул этот вопрос «Ничего не найдено, - опять говорил себе Пьер, - ничего не придумано. Знать мы можем только то, что ничего не знаем. И это высшая степень человеческой премудрости»

Самым лучшим вариантом будет соединение мер от работодателя и желания самого работника. Но, повышение мастерства имеет и обратную сторону. Что работник после получения новых навыков и опыта становится более привлекателен для внешней среды и его могут переманить. Либо, вложенные в сотрудника деньги могут не дать для компании тех результатов на которые рассчитывает компания.

3. Причастность к великой цели.

Цель – это то к чему мы стремимся. Это конечный результат нашей деятельности. Это результат нашей самореализации. В контексте мотивации это означает формирование у человека понимание цели его работы. “Если не знаешь куда идти, то как узнаешь что уже пришел? (Китайская поговорка)”

Во всех уставах организаций указано, что целью создания общества является получение прибыли. Но тогда получается, что сотрудник на своем рабочем месте является лишь частью механизма “зарабатывания” денег для предприятия. Хороша ли данная цель? И действительно ли это так. Если есть автономность, мастерство, то зачем все это не имея “высокой” цели?

Богатство не может быть целью. Это все го лишь средство для достижения других целей. Целью является формирование “блага общества”. И выражается это в каждой организации по своему: в улучшении качества жизни членов общества, в улучшении качества товаров и услуг, и многих других формах. Это выражается через понимание миссии компании.

Сотрудником в данном вопросе должно быть принятие миссии в качестве основы. Человек становится не винтиком, а частью “корпоративной культуры”. В процессе написания эссе я сделала небольшое исследование, я опросила сотрудников организации в которой работаю какова миссия нашей компании и кем они являются в реализации этой миссии. К сожалению ни один человек не смог мне это сказать. Хотя в холле нашей организации висит лозунг “По жизни с улыбкой” и на столах лежат брошюры, что наша задача сделать каждого человека счастливее. И, мой вопрос, что отличает нашу компанию от обычной поликлиники, администраторы надолго задумались.

Все три мотиватора формируют совсем другой облик и компании – работодателя и человека – как части компании. Высокий уровень автономности, мастерства и принятия высоких целей создают репутацию человека. Репутация становится на один уровень с честью и достоинством. И эта репутация становится дороже денег.

Репутация становится важным фактором во многих областях: в обществе, в бизнесе. Репутация эффективный механизм взаимодействия между людьми. Репутация у организаций приобретает стоимостную оценку (в бухгалтерском учете является частью НМА). Репутация ставится частью делового оборота.

Необходимо подвести небольшой итог. Все три новые мотиваторы: автономность, мастерство и причастность к цели должны работать вместе. И максимальный эффект будет достигнут если и работодатель и сам работник будет понимать что и зачем происходит. Нужно уходить от застарелого понимания, что руководство на одной стороне баррикады, а работники на другой. При правильном взаимодействии будет достигнута синергия. Когда один плюс один равняется трем.

Список литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва,2014. - 248 c.
2. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.
3. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва,2012. - 156 c.

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Читайте также:

7 грехов работодателя в социальных медиа

5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?

Как увеличить заинтересованность работников в компании в условиях экономического кризиса? Какая мотивация персонала в условиях кризиса наиболее действенна: материальная или нематериальная? Что предпринять, чтобы эффективность работы сотрудников не упала? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в статье.

Из материала вы узнаете:

• Какие факторы материальной мотивации актуальны в 2016 году;
• Каким образом увеличить эффективность факторов материальной мотивации без дополнительных расходов;
• Нужно ли совмещать материальную и нематериальную мотивацию;

Одной из проблем для компании в условиях экономического кризиса является проблема сохранения квалифицированных кадров. Падает прибыль, возможностей для материальной мотивации персонала становится меньше. Факторы нематериальной мотивации работников меняются. Все это может вызвать снижение эффективности работы сотрудников и их отток из организации. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно проработать систему мотивации.

Мотивация персонала в условиях экономического кризиса

Встречается подход, когда руководство организации не занимается темой мотивации персонала в условиях кризиса, считая, что работники будут держаться за место из-за нестабильной ситуации на рынке труда. Поэтому в компании не разрабатываются и не внедряются новые факторы мотивации. Однако этот подход не верен. Ключевые кадры, от работы которых зависят показатели эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быстро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место работы. Остальные работники находятся в постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, что снижает эффективность труда.

Материальная мотивация персонала в период экономической нестабильности

Основным мотивационным фактором для работника является оплата труда. От ее уровня зависит самооценка сотрудника, уровень его заинтересованности в организации. Но в кризисных условиях материальный ресурс компании часто ограничен, поэтому этот мотивационный фактор нужно адаптировать под существующие условия.

Нужно дать работнику возможность зарабатывать за счет изменяемой части зарплаты и получения бонусов за достигнутые результаты. Такая схема оплаты способствует мотивации персонала в условиях кризиса и улучшению количественных и качественных показателей труда. При этом до сотрудников нужно как можно конкретнее довести критерии, при выполнении которых полагается тот или иной уровень заработной платы.

В психологии и социологии труда существует гипотеза, что при подкреплении проявлений активности работника, его трудовая активность возрастает. При этом поощрять нужно ту активность, которая выгодна компании.

В качестве видов материальной мотивации персонала в условиях кризиса также могут служить: оплата компанией полиса дополнительного медицинского страхования, возможность бесплатно питаться в столовой организации, места для детей сотрудников в корпоративном детском саду, оплата дороги к месту отдыха, скидки на собственную продукцию (работы, услуги) и тому подобное.

Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

Работодателю не следует ограничиваться только материальной мотивацией. И дело не в том, что в условиях кризиса материальный ресурс ограничен. Дело в том, что рано или поздно фактор материальной мотивации персонала в условиях кризиса перестает действовать на сотрудника, так как он быстро привыкает к уровню оплаты труда и начинает воспринимать его как само собой разумеющееся.

Заключение

Тема мотивации персонала в условиях экономического кризиса и в 2016 году продолжает оставаться актуальной.

В сложной экономической ситуации есть возможности для мотивации работников. Более того, от мотивации сотрудников зависит благополучие компании. Предлагаемые способы мотивации персонала в условиях кризиса не требуют больших затрат, но при этом позволяют повысить заинтересованность работников в компании, увеличить эффективность и производительность их труда.

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: «Как они мне платят, так я им и работаю». Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом «Общественное мнение», при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара «Современные технологии управления», организованного Издательским Домом «Коммерсант» совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

В то же время по данным исследования в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

«Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

«Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.