Информационная перегрузка. Причины информационной перегрузки и методы борьбы с ней

Если сверхвозбуждение на сенсорном уровне увеличи­вает искажение, с которым мы воспринимаем реальность, то когнитивное (на уровне сознания) сверхвозбуждение со­здает помехи нашей способности «думать». Одни люди реа­гируют на новость непроизвольно, другие сначала осознают и обдумывают ее, и это зависит от способности впитывать, обрабатывать, оценивать и хранить информацию 10 .

Рациональное поведение, как правило, зависит от не­прерывного поступления потока данных от окружающей среды. Оно зависит от возможности индивида предсказать более или менее точно и честно последствия своих собствен­ных действий. Индивид должен быть способен предвидеть, как будет реагировать окружающая среда на его действия. Поэтому здравый ум как таковой строится на этой челове­ческой способности предвидеть свое непосредственное лич-

ное будущее, основываясь на информации из окружающей среды.

Однако когда индивид окунулся в быстро и хаотично меняющуюся ситуацию или в напичканную новостями сре­ду, точность его предвидения стремительно падает. Он не может больше делать разумные корректирующие оценки, от которых и зависит рациональное поведение.

Для того чтобы компенсировать это, чтобы поднять точ­ность своего предвидения до нормального уровня, человек должен схватывать и далее получать гораздо больше инфор­мации, чем до того. Он должен это делать с экстремально большой скоростью. Короче, чем быстрее возникают изме­нения и новизна в окружающей среде, тем в большей ин­формации нуждается индивид, чтобы наиболее эффективно реагировать и принимать рациональные решения.

Однако есть пределы восприятия сенсорной информа­ции, есть генетический ограничитель нашей способности перерабатывать информацию. Говоря словами психолога Джорджа Миллера из Рокфеллеровского университета, это «строгие ограничения на количество информации, которое мы в состоянии принять, обработать и запомнить». Класси­фицируя информацию, реферируя и «кодируя» различны­ми способами, мы в состоянии расширить эти пределы до тех пор, пока не получим веские основания считать, что наши возможности исчерпаны".

Для того чтобы обнаружить и измерить эти внешние пределы, психологи и специалисты в теории информации используют методы тестирования того, что они называют «пропускной способностью каналов» человеческого орга­низма. Для того чтобы осуществить эти эксперименты, они рассматривают человека в качестве «канала»*. Информация входит в него извне. Она воспринимается и перерабатыва­ется, затем «выходит» в виде поступка, основанного на при­нятом решении. Скорость и точность переработки человеком информации может быть измерена сравнением скорости подачи входной информации со скоростью и точностью выходной информации**.

* по которому проходит информация. - Примеч. пер.

** или выходных действий. - Примеч. пер.

Информация определяется и измеряется в особых еди­ницах, называемых бит*. Теперь эксперименты устанавли­вают скорость обработки информации, включая широкий круг заданий: чтение, печатание на машинке, игра на пиа­нино, чтобы создать числовые шкалы или вычислительное устройство. И поскольку исследователи расходятся в мне­ниях относительно точности получаемых данных, они строго договариваются о двух основных принципах: во-первых, что человек имеет ограниченную «пропускную способность»; во-вторых, что переполнение системы приводит к серьезным нарушениям в поведении.

Представим себе, например, рабочего сборочного кон­вейера на фабрике, производящей детские кубики. Его ра­бота - нажимать на кнопку всякий раз, когда красный кубик проходит перед ним по ленте конвейера. Пока лента кон­вейера движется с умеренной скоростью, у него не возни­кает серьезных трудностей. Его деятельность проходит со стопроцентной точностью. Мы знаем, что, если скорость слишком мала, его сознание будет рассеиваться, мысли блуж­дать и его деятельность будет ухудшаться. Мы также знаем, что, если лента движется слишком быстро, он будет рабо­тать неуверенно, пропускать моменты нажатия кнопки, пу­таться, возрастет несогласованность его действий и работы конвейера. Он станет напряженным и раздражительным. Он может даже ударить по машине - от полного бессилия. В конце концов он откажется участвовать в тестировании.

В этом случае требования к информации просты, но картина подходит и для более сложного испытания. Пусть теперь кубики, идущие по ленте конвейера, разноцветные. Рабочему полагается нажимать кнопку только тогда, когда появляется определенное сочетание цветов - ну, скажем, за желтым кубиком следуют два красных и один зеленый. В этом задании он должен получать и обрабатывать гораздо

* Бит есть величина информации, необходимая для того, чтобы сделать выбор между двумя равносильными (т. е. равно­вероятными. - Примеч. пер.) решениями типа альтернативы. Количество битов, на которое должно превышать выбираемое решение, удваивается.

больше информации, перед тем как решить, нажимать ли ему на кнопку. Все остальное остается прежним, и у него будут такие же трудности, возрастающие по мере ускоре­ния движения линии конвейера.

В еще более усложненном задании мы не только ставим рабочего в зависимость от количества данных, которые он должен переработать, перед тем как решить, нажимать ли ему кнопку, но мы заставляем его решать, какую из не­скольких кнопок ему нажать. Мы также меняем число на­жатий на каждую кнопку. Теперь его задание выглядит так: для набора цветов желтый-красный-красный-зеленый на­жми на кнопку номер 2 один раз; для набора зеленый-голубой-желтый-зеленый нажми на кнопку номер 6 три раза; и т. д. Такие задания требуют от рабочего обрабаты­вать большое количество информации, чтобы выполнить данное ему задание. Изменение скорости конвейера в этом случае сразу сведет на нет точность его работы 12 .

Подобные эксперименты были проведены для того, что­бы оценить влияние дополнительной степени сложности задания на поведение исполнителя. Тесты усложнялись, они включали световые вспышки, музыкальные звуки, письма, символы, разговоры и широкий круг других раздражителей. Испытуемых просили постукивать пальцами по столу, го­ворить отдельные фразы, решать головоломки, а также вы­полнять набор других заданий - это приводило их к полной неспособности что-либо делать.

Результаты недвусмысленно показали, что, независимо от характера задания, существует скорость предъявления, превысив которую, задание выполнить нельзя - и не про­сто из-за неадекватности мышечного усилия, отсутствия проворства, ловкости. Предел скорости чаще навязывался сознанием, а не мышечными ограничениями. Эти экспери­менты обнаружили также, что чем больше времени дава­лось испытуемому на выбор решения и доведение дела до конца, тем больше альтернативных линий поведения ему открывалось.

Ясно, что эти открытия могут помочь нам понять изве­стные формы психологических и даже психических рас-

стройств. Руководители озабочены требованиями быстро­го, непрерывного и комплексного принятия решений; люди завалены информацией, фактами и все время подвергаются тестированию; домохозяйки противостоят орущим детям, резким телефонным звонкам, сломанным стиральным ма­шинам, воплям рока из комнаты подростков и жалобному вою телевизора из маленькой гостиной. Способность лю­дей думать и действовать существенно ослаблена воздей­ствием, наплывом информации, сокрушающей их органы чувств. И более чем вероятно, что некоторые симптомы, отмеченные у солдат, попавших в состояние стресса во вре­мя сражения, у жертв стихийных бедствий и у путешествен­ников, испытавших культурный шок, родственны этому типу информационной перегрузки.

Один из пионеров изучения информатики, д-р Джеймс Г. Миллер, директор института исследования душевного здоровья при Мичиганском университете, решительно зая­вил, что «насыщение человека информацией в количествах, больших чем он в состоянии переработать... ведет к срыву». Он заявил, что уверен в том, что информационная пере­грузка может быть причиной различных форм душевных заболеваний 13 .

Например, одна из поразительных черт шизофрении - «неточная ассоциативная реакция». Идеи и слова, которые должны быть связаны по аналогии в мозгу субъекта, не со­единяются, и наоборот, соединяются те, которые у нормаль­ных людей совершенно не ассоциируются друг с другом. Шизофреник стремится думать в случайных или чересчур субъективных категориях. Если дать набор различных фи­гур - треугольников, кубов, конусов и т. п., - нормальный человек разберет их, исходя из их геометрических свойств. Шизофреник, которого попросят классифицировать их, скорее всего скажет: «Это все солдаты» или «Они все наво­дят на меня уныние».

В книге «Беспорядки в информации» Миллер описыва­ет эксперименты, в которых использовались тесты на ассо­циации слов, позволившие сравнить нормальных людей и шизофреников. Нормальные испытуемые были разбиты на

две группы, у них просили найти ассоциации различных слов с другими словами или понятиями. Одна группа ра­ботала в своем естественном ритме. Вторая работала под давлением ограничения по времени, т.е. в условиях убыст­ряющегося поступления информации. Испытуемые, нахо­дящиеся в условиях ограничения времени, выдали реакции, более похожие на реакции шизофреников, чем на реак­ции нормальных испытуемых, работавших в собственном ритме 14 .

Аналогичные эксперименты, проводившиеся психоло­гами Г. Уздански и Л. Чапменом, сделали возможным бо­лее тонкий анализ типов ошибок, которые совершали испытуемые, работавшие под давлением ограничения вре­мени и высокой скорости предъявления информации. Они тоже заключили, что возрастание скорости реакции среди нормальных людей дает ошибки того же характера, что и ошибки, характерные для шизофреников.

«Можно предположить одно, - заключает Миллер, - ...что шизофрения (как все еще непознанный процесс, воз­можно, связанный с дефектом метаболизма, который уси­ливает нервный «шум») снижает пропускную способность каналов, что включает в себя и обработку познавательной информации. Шизофреники, таким образом... испытывают трудности при получении информации, входящей с обыч­ными скоростями, точно так же как нормальные люди ис­пытывают трудности при получении информации с увеличенными скоростями. В результате шизофреники при обычных скоростях поступления информации делают та­кие же ошибки, какие делают нормальные люди при уско­ренных темпах поступления информации».

Короче, Миллер доказывает, что механизм человечес­кого поведения ломается под действием перегрузки инфор­мацией, что может быть связано с психопатологией, а это мы еще не начинали изучать. Но уже сейчас, не понимая ее потенциального влияния, мы увеличиваем скорости изме­нений в обществе. Мы давим на людей, заставляя их адап­тироваться к новым ритмам жизни, сталкиваться с новыми

ситуациями и справляться с ними за все более короткое время. Мы заставляем их выбирать быстро меняющиеся предметы. Другими словами, мы побуждаем их обрабаты­вать информацию с гораздо большей скоростью и в более быстром ритме, чем в медленно меняющихся обществах. Поэтому можно не сомневаться, что мы подвергаем по мень­шей мере некоторых из них перевозбуждению сознания. Какие последствия это будет иметь для душевного здоровья людей в технически развитых обществах - еще надо опре­делить.

Консультант, лектор, ведущая тренингов и онлайн программ.

В своей работе Ирина использует холистический подход — т.е. тот, что основывается на целостном (от «whole» - целый) представлении о человеческой личности, когда эмоциональная, ментальная, духовная, социальная и физическая стороны рассматриваются как единое целое.

С Ириной у нас состоялось потрясающе полезное интервью. Информационные перегрузки – это тема, которая мне давно не дает покоя. И я счастлива, что случилась прекрасная возможность поговорить о них с точки зрении психологии и медицины!

Информационная перегрузка: как определить ее у себя?

— Ирина, предлагаю начать с того, как же определить, что у тебя информационная перегрузка? Некоторые ведь так привыкают “упахиваться” на работе, поглощать столько информации, что уже перестают замечать тревожные звоночки от своего мозга и тела.

— Самое первое – это катастрофически падает способность концентрироваться. Наше внимание становится нам неподвластным. Когда мы себя ловим на том, что смотрим на страницу пятую минуту и всё еще не написали ни строчки, не ответили на е-меил. Т.е. есть такой момент зависания.

Второе – это туманная, тяжелая голова

Третье – мы хуже запоминаем, хуже усваиваем. Прочитали – и не можем повторить, о чем я только что читала.

Четвертое – мы начинаем делать огромное количество ошибок. Люди, которые работают с цифрами, хорошо это знают.

Так что самые главные симптомы перегрузки информацией – это снижение концентрации, памяти, усвоения, снижение способности выделять главное, образовывать логические связи.

Информационная диета и другие профилактические меры

— Ирина, а как ты относишься к информационной диете? Я заметила за собой, что если день или хотя бы несколько часов проведу без электронных гаджетов, то чувствую себя обновленной, мозг работает лучше! Проводишь ли такую диету и как ее провести?

— Самое главное – устраивать регулярные передышки для мозга. Например, я провожу без электроники один день (или хотя бы 2/3 этого дня) в неделю. А 2-3 раза в год стараюсь уезжать на 4-8 дней – в места, где нет интернета, на природу, например. Стараюсь, чтобы во время передышек обязательно была физическая активность. Так я выключаю себя из бытовой ментальной работы.

Но самое главное – это ежедневная гигиена наших мозгов . Порой я планово работаю по 10-12 часов в день. Но это не беда, если правильно отдыхать. Чтобы не было информационной перегрузки, каждые 2-3 часа нужно делать паузу – причем обязательно, чтобы сменилась деятельность, важно перестать думать словами, перестать поглощать информацию.

Большая ошибка – если вы работаете за компьютером, делаете наконец 15-минутный перерыв – и …идете в соц.сеть переписываться. На самом деле вы продолжаете сидеть за компьютером! И для мозга принципиально ничего не изменилось. Поэтому нужно обязательно сменить вид деятельности.

— Посоветуй, пожалуйста, еще какие-то профилактические меры против информационных перегрузок. Предупредить ведь легче, чем лечить:)

— Совет номер 1 для предупреждения ментальной усталости – убирайте многозадачность . Уничтожайте ее на корню! Мультазадачность работает, но только для тех вещей, что мы делаем в привычном автоматическом режиме: ведем машину, одновременно разговаривая с мужем, например. НО! Как только нужно делать новые ментальные вещи, то нужен полный фокус, концентрация только на одной задаче в данный период времени. Также нужно убрать и быстрое переключение с одной задачи на другую.

Еще очень важен сон . Почему? Наш мозг не имеет собственной системы очистки, как другие органы. Нейроны работают с высокой интенсивностью и, естественно, продуктов распада очень много! Но из-за отсутствия этой системы очистки в течение дня продукты распада не вымываются из мозга. И только когда мы засыпаем и кора головного мозга перестает работать ментально, начинается эта очистка. Поэтому если мы начинаем недосыпать, спим по 3-4 часа, пытаясь побольше работать – это значит, что мы начинаем с большой скоростью разрушать наши нейроны.

Кстати, уже даже идут разговоры, что недосып – одна из причин развития старческой деменции, болезни Альцгеймера.

Также действенный способ – медитация . Еще – игра в любых своих проявлениях : побегать, попрыгать, повозиться с ребенком, «мафия» в компании, флирт… Главное – не игры на экране компьютера!

Информационные перегрузки и фрирайтинг

— Сейчас много говорят о фрирайтинге (с англ. free writing – свободное письмо) – полезной технике, когда ты “выгружаешь” всё, что накопилось в голове, на бумагу. Действительно ли фрирайтинг так полезен для работы мозга? Чем он поможет при перегрузках информацией?

— Это замечательная практика! Фрирайтинг, так же, как и ведение дневника, приносит огромную пользу.

Чтобы объяснить, как работает фрирайтинг, давайте посмотрим на мозг как на компьютер.

Итак, представьте: на компьютере открыто много разных программ и окон. И скайп, и обработка видео, и фильм закачивается и еще что-то. Если компьютер слабенький, мы будем видеть, что периодически некоторые программы подтормаживают. То же самое с нашим мозгом. Одновременно у нас много задач.

Например, женщина с утра поругалась с коллегой, она переживает из-за конфликта, одновременно думает, что дочке надо нанять репетитора по математике, а финансов не хватает, что мама болеет в деревне и ее нужно забрать, но некуда забирать. И еще, например, думает, как ей развивать свой бизнес.

В общем – много подгруженных задач. Многие из них висят часами, днями, неделями и даже годами. Они висят и забирают энергию, но… задача при этом не решается! В результате все наши запущенные программы висят и поглощают наши ресурсы.

Так как же тут поможет фрирайтинг? «Выгружение» всего, что накопилось в голове, на бумагу помогает допрожить чувства, додумать мысли, закрыть некоторые вопросы, отпустить то, что уже можно отпустить.

Экстренные меры при инфоперегрузках

— Д авай тогда поговорим об экстренных мерах при информационных перегрузках . Что делать, если человек занимался, учился, работал и вдруг будто бы “вынырнул” из дел с ощущением, что “мозг сейчас лопнет”. Как быстро себе помочь?

— Если человек дошел до такой точки, то можно говорить о крайнем ментальном перегрузе. Это значит в течение многих часов без отдыха было активизировано левое полушарие. И нам нужно это напряжение снять. Но нам важно не просто снять нагрузку. Мы ведь как привыкли с мышцами? Если мышцы устали, нужно сесть, мышцы расслабятся – и мы пойдем дальше. С мозгом – не так. У мозга есть инерция. То есть когда мы перестали писать тексты или считать цифры, мы будем продолжать об этом думать.

Потому нужно не только остановить свою работу, но и активизировать вместо левого – правое полушарие. А правое полушарие мы активизируем, когда подключаем тело. Это может быть массаж, йога, танцы, ходьба, любые физические упражнения, работа в саду, даже просто постоять в душе и прочувствовать, что сейчас с моим телом происходит. То есть нужны любые сенсорные ощущения.

Есть очень простое 2-минутное упражнение. В момент крайней ментальной и информационной перегрузки спросите себя:

• Какие 5 вещей я вижу? Например, лампу, окно…
• Какие 5 вещей я слышу? (закройте глаза) Например, звук моего сердца, шелест шин на улице, птичка поет, ребенок слушает музыку…
• Какие 5 вещей я чувствую своим телом? Например, щекотно от одежды, сережка тяжелая, хочу пить, хочу есть…
• Какие 5 вещей я чувствую в душе? Например, спокойна, немножко тревожна, мне что-то хочется, мне обидно…

Когда мы пройдем по всем каналам, то сможем переключиться.

Кстати, расскажу интересный факт. С точки зрения нашей хронической перегрузки левого полушария, очень полезно слушать аудио-книги, а не читать. Правое полушарие при аудио работает существенно больше – и тогда они с левым балансируются. А когда читаем – то больше работает левое полушарие, которое и так чаще загружено.

Экология жизни: Используя эти принципы, вы сможете сформировать свой день так, чтобы избежать перегрузки информацией...

Согласно достижений нейробиологии

В информационную эпоху важно не только правильно работать с потоками данных, но и уметь от них защищаться. Все чаще выражение «информационная перегрузка» звучит как диагноз, она особенно опасна для людей, имеющих дело с большими ее массивами.

О том, как мозг обрабатывает информацию и как можно улучшить эти процессы, рассказывает психиатр, автор бестселлеров о работе мозга, бизнес-консультант Шрини Пиллай.

Информационный перегруз в нашей жизни повсеместен, от бесконечной ленты новостей до входящих электронных писем каждую секунду. Если говорить в терминах техники, то человеческий мозг - мозг каждого из нас - имеет устройства для того, чтобы с этим справляться. Так:

• поглощает информацию «пылесос»;
• для хранения краткосрочных данных есть свой «контейнер» памяти;
• есть «блендер» мозга для усвоения нового;
• «жесткий диск», где хранится долгосрочная информация;
• и даже «корзина» для удаления ненужного.

Эффективное использование всех этих агрегатов критично важно в условиях информационного перегруза - для этого нужно четко знать, как работает каждый из этих отделов мозга, когда и как их лучшего всего использовать.

Шесть принципов, изложенных ниже, помогут придерживаться гигиены мозга в этой борьбе с ежедневным наплывом данных.

1. Настройте «пылесос»

Пылесос - это центры внимания в мозге. Если их не настраивать, то они будут подбирать каждый бит информации на вашем пути. Лучше всего настройку их реакции проводить в режиме «от глобального к локальному».

Локальная реакция - это размышление о только что случившихся событиях, а глобальная - размышление обо всех приоритетных задачах, которые у вас есть.

Тренировка «локальной реакции» мозга позволяет развивать многозадачность и эффективность. И когда в рабочий день на вас наваливается десяток заданий, сделайте «нефокусированную» паузу. В это время поразмышляйте над тем, что вы сделали только что, оцените, как это было и как повлияет на ваше следующее задание. Не думайте о рабочем дне в целом.

2. Поставьте фильтр на «контейнер»

Контейнер - это наша краткосрочная память, она похожа на чашку, куда налили идей. У чашки есть края, поэтому особенно раздражает то, что в ней хранится ненужная информация.

Выход - фильтровать информацию в течение дня, и в этом есть проактивный и реактивный пути.

Реактивный путь состоит в том, что вы говорите себе «слишком много информации» и даете мозгу сигнал больше ничего не воспринимать. Проактивный фильтр - вид подготовки мозга к игнорированию ненужного, например, с самого утра вы выключаете уведомления соцсетей и сайтов, чтобы днем на них не отвлекаться.

3. Включите «блендер»

Блендер - это кора головного мозга, отвечающая за разные состояния сознания и, соответственно, способность интегрировать информацию.

Вы можете освободить место в мозге за счет соединения идей, и так они воспринимаются мозгом как одна нейронная цепь, а не несколько. Когда мы сфокусированы, наш мозг находится в режиме накопления нового, а не соединения уже известного. Поэтому в течение дня необходимо делать нефокусированные паузы, чтобы включились цепочки мозга.

Когда в течение дня вы должны воспринять очень много информации, можно поступить парадоксально - назначить себе дополнительное задание, но такое, что подстегнет «блендер». К примеру, прогулка очень стимулирует креативность и кору мозга.

4. Защитите «жесткий диск»

Жесткий диск - это наша долговременная память, укрепить которую можно за считанные минуты.

Чтобы накрепко сохранить нужные воспоминания и информацию, пользуйтесь техникой так называемого «обучения с перерывами». Вместо того, чтобы работать нон-стоп, делайте остановки для отвлечения, и это может принести большую пользу. Благодаря им «чашка» кратковременной памяти будет быстро опорожняться, а то, что действительно нужно сохранить и запомнить, перенесется на «жесткий диск» без проблем.

5. Подключите «корзину»

Мы часто боимся забыть о важных вещах, в то же время есть такие из них, которые мы забыть не можем. К примеру, короткий выговор будет помниться весь день, равно как и промах, даже если о нем никто, кроме нас, не знает.

Чем старше мы становимся, тем хуже работает функция намеренного забывания в мозге. Парадоксальным образом, мы дольше помним то, что причиняет беспокойство, частично из-за общего страха забывать мозг автоматически фокусируется на запоминании.

Одна из стратегий борьбы - быстрая замена памяти. Как только начинает формироваться мучительное воспоминание, включите вашу любимую музыку или смотрите на любимое изображение. Эта техника называется «прямым забыванием» и позволяет эффективно разрушать мучительные воспоминания еще до их укоренения в памяти.

6. Руководите потоками энергии

Наука установила, что мозг тратит 20% нашей энергии, хотя занимает лишь 2% человеческого тела. Это значит, что нехватка сил будет негативно влиять и на работу мозга.

Поэтому уделяйте время физической активности - упражнениям, которые улучшат качество вашей жизни и помогут управлять энергией более эффективно. Выполнение упражнений в любом случае дает мозгу перерыв, а значит и время для восстановления.

Используя эти принципы, вы сможете сформировать свой день так, чтобы избежать перегрузки информацией.

Например, вы можете разбить рабочее время на 45-минутные сегменты с 15-минутными интервалами между ними, и использовать эти паузы для проактивного фильтрования информации, «локальной реакции» мозга или расфокусировки.

А чтобы методика была эффективной и действовала быстро, желательно ее придерживаться и дома.

При всех преимуществах информационных технологий и революции в средствах связи, нельзя не видеть темную сторону этих явлений. Информационная перегрузка и распыление внимания стали сегодня настоящим бичом управленцев, а им как воздух необходимо, не отвлекаясь, синтезировать информацию из многочисленных источников, размышлять о значении сведений, оценивать, принимать верные решения и формировать распоряжения. И сегодня актуален совет Питера Друкера - в своем расписании резервировать большие блоки времени, не отвечать на звонки сразу, а делать ответные звонки один или два раза в день в специально отведенное время.

Каждый из вызовов менеджеру, описанных Друкером еще в 1967 году, актуален и сегодня. Беспрерывные встречи, постоянное ожидание командировок, беспорядочные обеды-­ужины, неизбежные в силу PR обязанностей. Добавим поток электронной почты, горы прочей информации и растущее разнообразие всякой чуши из блогов, твиттеров, социальных сетей, наполняющее вездесущий мобильный телефон, с помощью которого менеджер надеется общаться со своей организацией. Поэтому в течение дня он пытается втиснуть планы в хаос реальности. Однако, авторы статьи «Выздоровление после информационной перегрузки» Дин Дерек и Кэролайн Уэбб уверены: существует достаточно простое решение этой проблемы. В первую очередь, следует осознать три вещи:

1. Многозадачность - ужасный всепобеждающий механизм, убивающий эффективность и креативность. Остановите его.

2. Чтобы избежать информационной перегрузки, нужна мощная самодисциплина. Менеджеру нужна воля, чтобы сосредоточиться и отбросить неважное. Золотая середина, разумеется, лежит между сохранением выгод общения и излишним нарушением порядка в делах.

3. Обязанность лидера быть хорошим примером никуда не исчезла. Руководитель должен являть собой пример упорядоченности. Поскольку ни один из членов организации не работает в изоляции, опасность информационной перегрузки грозит каждому. Изменение общей культуры внедрением здоровых правил информационного обмена стало новой важной обязанностью руководителя XXI века.

Угрозы многозадачности

Многозадачность замедляет работу. Опыты показали 30% увеличение времени решения задач и удвоение числа ошибок в режиме многозадачности. Многозадачность позволяет быстро решать простые проблемы, сложные требуют концентрации и удержания в памяти значительного объема информации по одной задаче, что сложно при одновременной обработке нескольких задач. Часто многозадачность используют для того, чтобы увильнуть хоть на время от решения сложной или неприятной проблемы.

Многозадачность - помеха креативности. Специалисты Гарвардской Школы Бизнеса провели исследование, охватившее более 9000 специалистов, работавших над проектами, требовавшими творческого подхода. Обнаружено, что вероятность проявления творческого мышления выше, если люди сфокусированы на работе над одной задачей, и сотрудничают только с одним коллегой. Сама природа творческого мышления построена на удержании в сознании нескольких сущностей и поиске связей между ними, а затем в объединении их в новый объект. Многозадачность, переключающая сознание, резко снижает вероятность обнаружения и объединения новых связей.

Многозадачность - источник стресса, исследования Reuters показали заметное снижение удовлетворенности работой и ухудшение рабочих взаимоотношений при перегруженности менеджеров информацией. Кроме того, многозадачность вызывает привыкание, проявляется это, например, в неспособности игнорировать вибрацию смартфона в ходе важной работы.

Важно понимать, что информационные перегрузки - проблема не конкретных сотрудников, а всей организации в целом, и требуется соответствующее решение на уровне команд и всего рабочего коллектива. Для снижения негативного эффекта таких перегрузок необходимо работать на уровне культуры организации и вводить соответствующие нормы, способствующие внедрению более эффективных подходов к работе с информацией.

Сфокусировать усилия

Поток информации, сваливающейся на менеджера в течение дня, способен заглушить любые попытки сконцентрироваться на важных и сложных проблемах, которые к тому же зачастую неприятны. Чтобы не отвлекаться от важных проблем, реализуют стратегию «Время одиночества», когда внешний поток информации выключается. Опросы дают такие примеры реализации: время от 6­.30 до 8.­00; время в пути: любое время в течение дня; радикальный метод «Не отвечаю и не просматриваю любой из мейлов, которые не хочу смотреть, у меня нет мобильного телефона, нет BlackBerry. Мой лозунг: «Не хочу быть коннектед, хочу дисконнекта».

Забыться

Давать мозгу передышку. И исследователи и практикующие топ-­менеджеры рекомендуют практику принудительного бездействия мозга. Одним помогает йога, другим прогулка, Хороши физические нагрузки, эмоциональное взаимодействие с другими людьми.

Фильтровать информацию

Даже если «выключить» входящий поток информации, накопившиеся сообщения все равно найдут адресата, и некоторые из них станут «посмертными». Поэтому создание стратегии фильтрации совершенно неизбежно.

Здесь важно хорошо налаженное делегирование. Нельзя читать все. Некоторые не отвечают на письма, которые адресованы им как копия, считая, что никаких действий копии не потребуют. Окружающие должны понимать, что заслуживает внимания руководителя, присылать информацию лишь после необходимой обработки и не ждать немедленной реакции.

Очевидно, даже успешное изменение образа действий в отношении обработки и перенаправления информации внутри организации не избавит руководителей от постоянной потребности в точных и своевременных данных и сведениях. Томас Давенпорт и Джим Хагеман Снейб говорят о том, как выстраивать потоки информации, поступающей к менеджерам.

Почти все руководители просят еще и еще информации, и побыстрей. Но быстро получить информацию и быстро принять решение - разные вещи. Компании стремятся выполнить информационные запросы менеджеров, однако доступ к корпоративным данным часто происходит заметно медленнее, чем поиск в сети Интернет.

Распространенной проблемой является гибкость информации. Стандартные отчеты часто читают только их создатели, их информативность в условиях высокой динамики событий невелика, и если руководитель берется за их изучение, он тратит самый важный ресурс - свое время. Это порождает следующий вопрос: «А какую информацию нужно обрабатывать и присылать как срочную?» Опросы руководителей показывают, что они хотели бы получать информацию быстрее, однако требования к ее содержанию разнятся очень сильно. И, как правило, руководители запрашивают намного больше информации, чем они могут использовать. Важно, что узким местом является сам процесс принятия решений, а не скорость информационного потока. Поэтому ориентироваться нужно не на достижение непосредственно гибкости и скорости предоставления информации, а на поддержание за счет такого информационного потока своевременности, гибкости и адекватности решений.

Причины замедления поступления релевантной информации

Первая причина - приоритетность именно высококачественной информации. Стремление избежать «многих версий одной истины» приводит к задержке первичной информации при обработке и изложении ее в форматах стандартных отчетов. Затем данные поступают в информационное хранилище. Получается блок обработанной информации, например «Продажи за квартал». Но подготовка таких блоков должна предшествовать появлению потребности в них. В противном случае полезность сильно сокращается. С другой стороны, многие руководители ограничивают себя в запросах, понимая, какой шторм активности вызывает каждое требование данных.

Часто информация появляется как результат прописанных во времени бизнес­-процессов. Например, финансовая информация готовится по определенному графику, и его изменение требует модификации бюджетирования, отчетов о прибылях и убытках, бухгалтерской системы. Затраты на изменения не должны превышать полученные выгоды.

Своевременность доступа к данным имеет значение

Усвоение данных человеком не происходит мгновенно. Время, необходимое для осознания информации является частью цикла времени, учитываемого информационным менеджментом. Поэтому важно, чтобы руководитель определял свои потребности в информации быстро и гибко, и задавал график предоставления данных. Доступность любой информации в любое время - не лучшая из идей, даже если бы это было возможно.

Сегодня превалирует стиль принятия решений, основанный на фактах. Причем современный подход основан скорее на вытягивании, чем на продвижении информации к потребителю. Менеджеры сами выбирают и скачивают необходимую информацию, которую затем обрабатывают с помощью современного программного обеспечения. Реинжиниринг процессов может радикально снизить время подготовки решения. Но, как и всякий процесс, обеспечение информацией требует ресурсов. Поэтому нужно выявлять, какую именно информацию необходимо предоставлять срочно.

Какая информация важна?

В каждой отрасли есть информация, получать которую критически важно для игроков. Срочность получения определенных данных также определяется отраслевой спецификой.

Кроме того, критерии срочности получения информации зависят от того, на подъеме или на спаде находится экономика. Как показали исследования, стабилен интерес к таким показателям, как качество, доля рынка, новости о конкурентах, удовлетворенность потребителя. Ко всем остальным показателям интерес во время экономического спада выше, чем при растущей экономике, так же как и желание быстрее получать информацию. Во время кризиса самыми важными данными считают: денежный поток, риски, моделирование бюджета/сценариев. В обычных условиях самым важным считают: качество, удовлетворенность сотрудников и их производительность.

Некоторые виды информации просят предоставлять чаще. Самое быстрое движение информационных потоков наблюдается в данных о продажах, новостях конкурентов и потребителей. Самый медленный поток - удовлетворенность сотрудников, доля рынка, удовлетворенность потребителей, сценарии планов и моделирование.

Результаты опросов подтверждают, что нет нужды в предоставлении всей информации в реальном времени. Причинами, исключающими данные из списка срочных, могут также быть:

Ритм информирования коллег и конкурентов, под него подстраиваются менеджеры;

Естественные процессы, например, если состояние продукта изменяется ежегодно, не нужно его контролировать еженедельно.

В трудные времена многие компании ускоряют информационные процессы.

Альтернатива: точность или своевременность

Нередко ускорение движения данных исключает возможность перепроверки и корректировки. Но скорость часто важнее точности. Тем не менее, опросы показали нежелание менеджеров идти на значительное снижение точности во имя скорости.

Для того чтобы информация была признана полезной, она должна быть подтверждена.

Менеджеры требуют 100% точности в отношении наличности, денежного потока, поступлений и оплат, расходования бюджета и затрат.

Как ускорить нужную информацию

Определяют ключевые решения стратегического и операционного уровня и требуемую для этого информацию. Выявляются точки, в которых происходят задержки. После ранжирования категорий информации по срочности рассматривается вопрос о периодичности и необходимой гибкости обработки информации. Определяется, какая информация должна поступать в форме стандартных отчетов и какую менеджерам удобнее получать методом «вытягивания» (эта информация доступна он-лайн). Полезно вместо полных отчетов публиковать предупреждения о том, что какие-­либо параметры вышли за установленные пределы - они будут подталкивать менеджеров к вытягиванию сопутствующих сведений.

После завершения изменений процессов можно сосредоточиться на ускорении и гибком подходе в работе IT­-служб. Вовлекаются два ресурса - люди и техника. Руководители вместе с аналитиками определяют, какая информация должна поступать первой, создают напоминания, опросы, форматы отчетов и предупреждений, которые бы действительно помогали в обосновании решений.

Следующий шаг - исследование возможностей своевременного обеспечения информацией. Аналитики и специалисты IT проводят обучение. В терминах технических инноваций ускорение и обеспечение гибкости информации может означать:

Приложения для быстрых запросов и интерактивного анализа;

Перемещение большей части информации в информационное хранилище с прямым доступом пользователей;

Новые типы баз данных с быстрым доступом, оптимизированные для обслуживания запросов и составления отчетов в большей мере, чем для передачи данных;

Более быстрые процессоры персональных компьютеров и серверов, предназначенных для ответов на запросы и анализа данных;

Простое в использовании программное обеспечение для обращения к базам и анализа, не требующее множества кликов.

Все вместе взятое способно сократить цикл обработки информации, сделать более гибким и быстрым процесс мониторинга и принятия решений, обеспечив быстроту управленческой реакции. Важно помнить: при наступлении кризисной ситуации негибкая и медленная система поступления информации увеличит список ваших проблем.

Необходимость перезагрузки

Нет смысла вздыхать о счастливом времени, когда Питер Друкер давал свои рекомендации. Сейчас совсем другие возможности и стиль жизни. Новые возможности породили новые моральные комплексы. Сегодня менеджер испытывает чувство вины за отсутствие ответа на мейл в течение 24 часов, неприлично «прятаться» от своей команды, даже будучи за рулем, или по вечерам, и постоянные коммуникации порождают гордое чувство необходимости.

Многозадачность не подвиг, а нечто противоположное. Всем ясно, что поджог ресурсов компании вредит ее успеху, это же относится и к интеллектуальным ресурсам.

Руководители должны заниматься только своей зоной ответственности. При этом нужны усилия и умение делегировать полномочия, обучать подчиненных, ставить задачу, и формировать правильные ожидания сторон. Такой подход сработает, только если новые правила работы открыто и честно обсуждены, разработаны и приняты во всем коллективе.

Выгоды облегчения информационных перегрузок, получаемые в эффективности, креативности, морали, значительно превышают затраты усилий. И чем больше нужны выгоды, тем легче идет создание нового стиля работы.

При подготовке статьи также были использованы следующие материалы:

1. Dean, Derek; Webb, Caroline. Recovering from information overload // McKinsey Quarterly. 2011, Issue 1. p. 80­88.

2. Davenport, Thomas H.; Snabe, Jim Hagemann. How Fast and Flexible Do You Want Your Information, Really? // MIT Sloan Management Review. Spring 2011, Vol. 52 Issue 3. p. 57­62. Темы.