Управление рисками иб. Как управлять рисками информационной безопасности

Риск информационной безопасности (information security risk) - «возможность того, что данная угроза сможет воспользоваться уязвимостью актива или группы активов и тем самым нанесет ущерб организации» .

В соответствии с ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определения» и международным стандартом ISO 27001-2013 «Система управления информационной безопасностью» - процесс управления рисками представляет собой скоординированные действия по управлению и контролю организации в отношении риска информационной безопасности. Управление рисками включает в себя оценку риска, обработку риска, принятие риска и сообщение о риске.

Цель процесса оценивания рисков состоит в определении характеристик рисков по отношению к информационной системе и ее ресурсам (активам). На основе полученных данных могут быть выбраны необходимые средства защиты. При оценивании рисков учитываются многие факторы: ценность ресурсов, оценки значимости угроз и уязвимостей, эффективность существующих и планируемых средств защиты и многое другое.

Базовый уровень безопасности (baseline security) - обязательный минимальный уровень защищенности для ИС. В ряде стран существуют критерии для определения этого уровня. В качестве примера приведем критерии Великобритании - ССТА Baseline Security Survey, определяющие минимальные требования в области ИБ для государственных учреждений этой страны. В Германии эти критерии изложены в стандарте BSI.

Существуют критерии ряда организаций - NASA, X/Open, ISACA и другие. В нашей стране это может быть класс защищенности в соответствии с требованиями ФСТЭК России, профиль защиты, разработанный в соответствии со стандартом ISO-15408, или какой-либо другой набор требований.

Тогда критерий достижения базового уровня безопасности - это выполнение заданного набора требований.

Базовый (baseline ) анализ рисков - анализ рисков, проводимый в соответствии с требованиями базового уровня защищенности. Прикладные методы анализа рисков, ориентированные на данный уровень, обычно не рассматривают ценность ресурсов и не оценивают эффективность контрмер. Методы данного класса применяются в случаях, когда к информационной системе не предъявляется повышенных требований в области ИБ.

Полный (full) анализ рисков - анализ рисков для информационных систем, предъявляющих повышенные требования в области ИБ. Включает в себя определение ценности информационных ресурсов, оценку угроз и уязвимостей, выбор адекватных контрмер, оценку их эффективности.

Согласно ГОСТ Р ИСО/МЭК 27005-2010 процесс менеджмента ИБ состоит из этапов, представленных на рис. 1.

Оценка риска

Анализ риска

Идентификация риска

Количественная оценка риска

• 0 х:
  • (Ъ о;

Оценка риска

Вторая точка принятия решения. . Результат обработки риска удовлетворительный?

Рис. 1.

Согласно ГОСТ Р ИСО/МЭК 27005-2010 процесс оценки риска состоит из анализа риска и собственно оценки риска.

Анализ риска включает: идентификацию риска (определение активов, определение угроз, определение существующих мер и средств контроля и управления, выявление уязвимостей, определение последствий) и установление значения риска (оценка последствий, оценка вероятности инцидента, установление значений уровня рисков).

Оценка рисков должна идентифицировать риски, определить количество и приоритеты рисков на основе критериев для принятия риска и целей, значимых для организации.

Следуя рекомендациям ГОСТ Р ИСО/МЭК 27002-2012 оценки рисков следует выполнять периодически, чтобы учитывать изменения в требованиях безопасности и в ситуации, связанной с риском, например, в отношении активов, угроз, уязвимостей, воздействий, оценивания рисков.

Прежде чем рассмотреть обработку некоего риска, компания должна выбрать критерии определения приемлемости или неприемлемости рисков.

В процессе оценки риска устанавливается ценность информационных активов, выявляются потенциальные угрозы и уязвимости, которые существуют или могут существовать, определяются существующие меры и средства контроля и управления и их воздействие на идентифицированные риски, определяются возможные последствия и, наконец, назначаются приоритеты установленным рискам, а также осуществляется их ранжирование по критериям оценки риска, зафиксированным при установлении контекста .

В результате оценки риска согласно ГОСТ Р ИСО/МЭК 27003-2012 необходимо:

• - определить угрозы и их источники;
• - определить существующие и планируемые меры и средства контроля и управления;
• - определить уязвимости, которые могут в случае угрозы нанести ущерб активам или организации;
• - определить последствия потери конфиденциальности, сохранности, доступности, неотказуемости или нарушения других требований к безопасности для активов;
• - оценить влияние на предприятие, которое может возникнуть в результате предполагаемых или фактических инцидентов информационной безопасности;
• - оценить вероятность чрезвычайных сценариев;
• - оценить уровень риска;
• - сравнить уровни риска с критериями оценки и приемлемости рисков.

Применяемая для оценки риска методология должна предусматривать действия, указанные ниже.

• 1. Определение активов.
• 2. Определение угроз.
• 3. Выявление уязвимостей.
• 4. Определение последствий.
• 5. Оценка вероятности инцидента.
• 6. Установление значений уровня рисков.
• 7. Соотнесение рисков с критериями.
• 8. Определение мер обработки риска.

Схема деятельности по обработке риска показана на рис. 2.

Удовлетворительная

Первая точка принятия решения. Результат оценки риска удовлетворительный?

ОБРАБОТКА РИСКА

Рис. 2.

с ГОСТ Р ИСО/МЭК 27005-2010

Помимо указанных действий в организации должен предусматриваться и мониторинг рисков.

Должны подвергаться мониторингу и переоценке риски и их факторы (т.е. ценность активов, влияние, угрозы, уязвимости, вероятность возникновения) с целью определения любых изменений в контексте организации на ранней стадии, и должно поддерживаться общее представление о всей картине риска. Процесс менеджмента риска ИБ подлежит постоянному мониторингу, анализу и улучшению.

При анализе рисков, ожидаемый ущерб, в случае реализации угроз, сравнивается с затратами на меры и средства защиты, после чего принимается решение в отношении оцениваемого риска, который может быть:

• - снижен, например, за счет внедрения средств и механизмов защиты, уменьшающих вероятность реализации угрозы или коэффициент разрушительности;
• - сохранен (принят), как приемлемый для рассматриваемого объекта оценки;
• - предотвращен, за счет отказа от использования подверженного угрозе ресурса;
• - перенесен, например, застрахован, в результате чего в случае реализации угрозы безопасности, потери будет нести страховая компания, а не владелец ресурса.

Наиболее трудоемким является процесс оценки рисков, который условно можно разделить на следующие этапы: идентификация риска; анализ риска; оценивание риска .

На рис. 3 схематично изображен процесс оценки рисков информационной безопасности . Идентификация риска заключается в составлении перечня и описании элементов риска: объектов защиты, угроз, уязвимостей.

Принято выделять следующие типы объектов защиты: информационные активы; программное обеспечение; физические активы; сервисы; люди, а также их квалификации, навыки и опыт; нематериальные ресурсы, такие как репутация и имидж организации.

Как правило, на практике рассматривают первые три группы. Остальные объекты защиты не рассматриваются в силу сложности их оценки.

На этапе идентификации рисков так же выполняется идентификация угроз и уязвимостей.

В качестве исходных данных для этого используются результаты аудитов; данные об инцидентах информационной безопасности; экспертные оценки пользователей, специалистов по информационной безопасности, ИТ-специалистов и внешних консультантов.

Информация, полученная на этапе идентификации рисков, используется в процессе анализа рисков для определения:

• - возможного ущерба, наносимого организации в результате нарушений безопасности активов;
• - вероятности наступления такого нарушения;
• - величины риска.

Величина возможного ущерба формируется с учетом стоимости активов и тяжести последствий нарушения их безопасности.

Второй составляющей, формирующей значение возможного ущерба, является тяжесть последствий нарушения безопасности активов. Учитываются

Рис. 3.

все возможные последствия и степень их негативного влияния на организацию, ее партнеров и сотрудников.

Необходимо определить степень тяжести последствий от нарушения конфиденциальности, целостности, доступности и других важных свойств информационного актива, а затем найти общую оценку.

Следующим этапом анализа рисков является оценка вероятности реализации угроз.

После того, как были определены величина возможного ущерба и вероятность реализации угроз, определяется величина риска.

Вычисление рисков производится путем комбинирования возможного ущерба, выражающего вероятные последствия нарушения безопасности активов, и вероятности реализации угроз.

Такое комбинирование часто осуществляется при помощи матрицы, где в строках размещаются возможные значения ущерба, а в столбцах - вероятности реализации угрозы, на пересечении - величина риска.

Далее производится сравнение вычисленных уровней риска со шкалой уровня риска. Это необходимо для того, чтобы реалистично оценивать влияние, которое вычисленные риски оказывают на бизнес организации, и доносить смысл уровней риска до руководства.

Оценивание рисков должно также идентифицировать приемлемые уровни риска, при которых дальнейшие действия не требуются. Все остальные риски требуют принятия дополнительных мер.

Результаты оценки рисков используются для определения экономической целесообразности и приоритетности проведения мероприятий по обработке рисков, позволяют обоснованно принять решение по выбору защитных мер, снижающих уровни рисков.

Существует множество методик анализа и оценки рисков ИБ. Некоторые из них основаны на достаточно простых табличных методах и не предполагают применения специализированного программного инструментария, другие наоборот, активно его используют.

Несмотря на повышение интереса к управлению рисками, большинство из используемых в настоящее время методик относительно неэффективны, поскольку этот процесс во многих компаниях осуществляется каждым подразделением независимо. Централизованный контроль над их действиями зачастую отсутствует, что исключает возможность реализации единого и целостного подхода к управлению рисками во всей организации.

Для решения задачи оценки рисков информационной безопасности классическими являются следующие программные комплексы: CRAMM, FRAP, RiskWatch, Microsoft Security Assessment Tool (MSAT), ГРИФ, CORAS и ряд других. Все известные методики можно классифицировать следующим образом :

• - методики, использующие оценку риска на качественном уровне (например, по шкале «высокий», «средний», «низкий»), к таким методикам, в частности, относится FRAP;
• - количественные методики (риск оценивается через числовое значение, например, размер ожидаемых годовых потерь), к этому классу относится методика RiskWatch;
• - методики, использующие смешанные оценки (такой подход используется в CRAMM, методике MSAT).

До принятия решения о внедрении той или иной методики управления рисками ИБ следует убедиться, что она достаточно полно учитывает бизнес-потребности компании, ее масштабы, а также соответствует лучшим мировым практикам и имеет достаточно подробное описание процессов и требуемых действий.

В табл. 1 представлен сравнительный анализ классических методик (CRAMM, ГРИФ, RiskWatch, CORAS, MSAT).

Таблица 1

Сравнение программного инструментария для управления рисками ИБ

Критерии сравнения		ГРИФ	RiskWatch
Риски
Использование понятия максимально допустимого риска
Подготовка плана мероприятий по снижению рисков
Управление
Информирование руководителя
План работ по снижению рисков
Включает проведение тренингов, семинаров, собраний
Оценка бизнес-рисков/операционных рисков/ИТ-рисков
Оценка рисков на организационном уровне
Оценка рисков на техническом уровне
Предлагаемые способы снижения рисков
Обход (предотвращение) риска
Снижение риска
Принятие риска
Процессы
Использование элементов риска
Материальные активы
Нематериальные активы
Ценность активов
Уязвимости
Меры безопасности
Потенциальный ущерб
Вероятность реализации угроз

Критерии сравнения
Рассматриваемые типы рисков
Бизнес-риски
Риски, связанные с нарушением законодательных актов
Риски, связанные с использованием технологий
Коммерческие риски
Риски, связанные с привлечением третьих лиц
Риски, связанные с привлечением персонала
Способы измерения величин рисков
Качественная оценка
Количественная оценка
Способы управления
Качественное ранжирование рисков
Использование независимой оценки
Расчет возврата инвестиций
Расчет оптимального баланса между различными типами мер безопасности, такими как:
Меры предотвращения
Меры выявления
Меры по исправлению
Меры по восстановлению
Интеграция способов управления
Описание назначения способов управления
Процедура принятия остаточных рисков
Управление остаточными рисками
Мониторинг рисков
Применение мониторинга эффективности мер ИБ
Проведение мероприятий по снижению рисков
Использование процесса реагирования на инциденты в области ИБ
Структурированное документирование результатов оценок рисков

Примечание: Таблица сравнения программного инструментария для анализа и оценки рисков приводится по материалам статьи: Баранова Е.К., Чернова М.В. Сравнительный анализ программного инструментария для анализа и оценки рисков информационной безопасности // Проблемы информационной безопасности. Компьютерные системы. -

2014.-№4.- С. 160-168.

Оценка С RAMM

Данная методика не учитывает сопроводительной документации, такой как описание бизнес-процессов или отчетов по проведенным оценкам рисков. В отношении стратегии работы с рисками, CRAMM предполагает использование только методов их снижения. Такие способы управления рисками, как обход или принятие, не рассматриваются. В методике отсутствуют:

процесс интеграции способов управления и описании назначения того или иного способа; мониторинг эффективности используемых способов управления и способов управления остаточными рисками; перерасчет максимально допустимых величин рисков; процесс реагирования на инциденты.

Практическое применение CRAMM сопряжено с необходимостью привлечения специалистов высокой квалификации; трудоемкостью и длительностью процесса оценки рисков. Кроме того, следует отметить высокую стоимость лицензии.

Оценка ГРИФ

Методика ГРИФ использует количественные и качественные способы оценки рисков, а также определяет условия, при которых последние могут быть приняты компанией, включает в себя расчет возврата инвестиций на внедрение мер безопасности. В отличие от других методик анализа рисков, ГРИФ предлагает все способы снижения рисков (обход, снижение и принятие). Данная методика учитывает сопроводительную документацию, такую как описание бизнес-процессов или отчетов по проведенным оценкам рисков ИБ.

Оценка RiskWatch

Эта методика использует количественные и качественные способы оценки рисков. Трудоемкость работ по анализу рисков с использованием этого метода сравнительно невелика. Такой метод подходит, если требуется провести анализ рисков на программно-техническом уровне защиты, без учета организационных и административных факторов. Существенным достоинством RiskWatch является интуитивно понятный интерфейс и большая гибкость метода, обеспечиваемая возможностью введения новых категорий, описаний, вопросов и т.д.

Оценка CORAS

CORAS не предусматривает такой эффективной меры по управлению рисками, как «Программа повышения информированности сотрудников в области информационной безопасности». Такая программа позволяет снизить риски ИБ, связанные с нарушениями режима информационной безопасности сотрудниками компании по причине их неосведомленности в отношении корпоративных требований в этой области и правил безопасного использования информационных систем. Также в CORAS не предусмотрена периодичность проведения оценки рисков и обновление их величин, что свидетельствует о том, что методика пригодна для выполнения разовых оценок и не годится для регулярного использования.

Положительной стороной CORAS является то, что программный продукт, реализующий эту методику, распространяется бесплатно и не требует значительных ресурсов для установки и применения.

Оценка MSA Т

Ключевыми показателями для данного программного продукта являются: профиль риска для бизнеса (величина изменения риска в зависимости от бизнес-среды, действительно, важный параметр, который не всегда учитывается при оценке уровня защищенности системы в организациях разных сфер деятельности) и индекс эшелонированной защиты (сводная величина уровня защищенности). MS АТ не дает количественной оценки уровня рисков, однако, качественные оценки могут быть привязаны к ранговой шкале.

MS АТ позволяет оценить эффективность инвестиций, вложенных во внедрение мер безопасности, но не дает возможности найти оптимальный баланс между мерами, направленными на предотвращение, выявление, исправление или восстановление информационных активов.

Рассмотренные методики хорошо соответствуют требованиям групп «Риски» и «Процессы (Использование элементов риска)», но некоторые из них (CRAMM, CORAS) имеют недостатки в соответствии с разделами «Мониторинг» и «Управление», а также со многими подразделами «Процессы». Немногие (ГРИФ, RiskWatch, MSAT) дают подробные рекомендации по поводу составления расписания проведения повторных оценок рисков.

В тех случаях, когда требуется выполнить только разовую оценку уровня рисков в компании среднего размера, целесообразно рекомендовать использование методики CORAS. Для управления рисками на базе периодических оценок на техническом уровне лучше всего подходит CRAMM. Методики Microsoft Security Assessment Tool и RiskWatch предпочтительны для использования в крупных компаниях, где предполагается внедрение управления рисками ИБ на базе регулярных оценок, на уровне не ниже организационного и требуется разработка обоснованного плана мероприятий по их снижению.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 27003-2012. Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Руководство по реализации системы менеджмента информационной безопасности.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 13335-1-2006. Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Часть 1. Концепция и модели менеджмента безопасности информационных и телекоммуникационных технологий.

Баранова Е.К. Методики и программное обеспечение для оценки рисков в сфере информационной безопасности // Управление риском. - 2009. - № 1(49). - С. 15-26.

Баранова Е. К. Методики анализа и оценки рисков информационной безопасности// Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 3: Образовательные ресурсы и технологии. - 2015. - № 1(9). - С. 73-79.

История доказывала много раз, что стабильность, какой бы идеальной и хорошей она ни была на первый взгляд, ведет к деградации. Развитие невозможно без риска. Вся наша жизнь складывается из вероятностей, оценки возможностей и решений, приводящих к успеху или поражению. Но многое зависит от нас. Благополучно ли закончится прыжок с парашютом? Зависит от того, правильно ли он был уложен, знаете ли вы порядок действий при прыжке и т.д. Теперь риск равен нулю? Нет, но своими действиями вы смогли существенно снизить его. Помимо индивидуальных рисков, выделяют риски социальные, технологические и многие другие. Мы же сосредоточимся на рисках информационной безопасности и управлении ими.

Антон Макарычев
Руководитель направления ИБ Группы компаний “Компьюлинк"

Стандарт управления рисками ISO 31000:2009 дает определение риска как результата неопределенности в отношении целей, где результат – это отклонение от предполагаемого исхода (положительного или отрицательного), а неопределенность – состояние недостаточности информации, связанное с пониманием события или знаниями о нем, его последствиями или вероятностью. Учитывая, что большинство рисков невозможно свести к нулевым значениям, на первое место как в глобальном, так и в локальном масштабе выходит управление ими. К сожалению, в том случае, когда действие происходит раньше анализа (а именно такая ситуация характерна для многих российских компаний), эффективность принятых мер также отдается на волю случая. Все равно что использовать бензопилу в качестве топора, не удосужившись прочитать инструкцию по применению. Вот почему, прежде чем браться за управление рисками ИБ, следует разобраться с существующими наработками и стандартами в этой области.

От общего к частному

Рассматривая управление рисками в фокусе информационной безопасности, полезно иметь представление о следующих документах:

• международный стандарт ISO 31000:2009;
• концептуальные основы управления рисками организаций Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO ERM);
• стандарт управления рисками Института риск-менеджмента (IRM) Ассоциации риск-менеджмента и страхования (AIRMIC), а также Национального форума риск-менеджмента в общественном секторе Великобритании.

На сегодняшний день информатизация общества вкупе с автоматизацией процессов развиваются столь стремительно, что игнорирование возрастающих рисков в области информационных технологий становится недопустимым.

ISO 31000:2009 является основным международным стандартом по управлению рисками для организаций и дает основные определения и принципы, которыми должна руководствоваться организация после принятия решения о внедрении системы управления рисками. Этот документ можно использовать в качестве руководства для первых шагов, так как он описывает именно менеджмент риска, то есть архитектуру.

Более подробные инструкции содержатся в Концептуальных основах управления рисками организаций Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея. В частности, практическую пользу, помимо самого документа, представляют дополнительные материалы, выпущенные Комитетом COSO:

• ERM Risk Assessment in Practice (практика проведения оценки рисков в системе управления рисками);
• Enterprise Risk Management for C
• oud Computing (управление рисками для систем облачных вычислений);
• Enterprise Risk Management – Understanding and Communicating Risk Appetite (понимание и коммуникация риск-аппетита в системе управления рисками);
• Embracing Enterprise Risk Management: Practica
• Approaches for Getting Started (практические подходы для начала внедрения системы управления рисками) и др.

Их цель – подробное раскрытие всех аспектов, изложенных в концептуальных основах, что в конечном счете позволяет ставить описанные принципы на практические рельсы.

Однако стоит упомянуть один важный нюанс, который может приводить к некоторой путанице при попытке совмещения описанных выше стандартов, – различия в определениях. Например, определение понятия "риск" в стандарте ISO – это вероятность и положительного и негативного последствия, в стандарте COSO – это только вероятность негативного последствия, для положительного, есть отдельный термин – возможность. Тем не менее, учитывая перманентное развитие стандарта, он заслуживает самого пристального внимания.

Еще одним полезным документом является стандарт управления рисками Института риск-менеджмента (IRM) Ассоциации риск-менеджмента и страхования (AIRMIC), а также Национального форума риск-менеджмента в Общественном секторе Великобритании. Взяв за основу терминологию ISO, данный стандарт более детально раскрывает процесс управления рисками (рис. 2).

Он будет крайне полезен для малого и среднего бизнеса, так как способен выступать в качестве единого и единственного документа для внедрения качественной системы управления рисками.

Таким образом, перед тем как перейти к частным вопросам управления рисками информационной безопасности, можно сделать промежуточные выводы по рассмотренным стандартам:

• ISO 31000:2009 подойдет в качестве основного для любой организации;
• AIRMIC ориентирован на практику и подойдет в качестве основного документа для малого и среднего бизнеса, а также в качестве отправной точки для крупных компаний;
• COSO ERM выступает в качестве основного документа для практического внедрения системы управления рисками в любой организации, однако изначально тяготеет к крупному бизнесу.

Управление рисками информационной безопасности

На сегодняшний день информатизация общества вкупе с автоматизацией процессов развиваются столь стремительно, что игнорирование возрастающих рисков в области информационных технологий становится недопустимым. Доступность ЦОД измеряется в пяти и шести "девятках", а сбои в информационных системах крупных компаний становятся новостями мирового масштаба.

Как следствие, в организациях создаются отдельные подразделения по информационной безопасности и IТ-рискам, которые занимаются выявлением и управлением рисками в данной сфере.

Спрос породил предложение. Так, международной организацией ISO был выпущен стандарт по управлению рисками информационной безопасности в организации – ISO 27005:2008 "Информационные технологии – техники безопасности – управление рисками информационной безопасности". Однако, помимо него, существуют и другие не менее полезные документы, например:

• рабочая среда по управлению IТ-рисками (The Risk IT Framework) и инструкция по применению для IТ-рисков (The Risk IT Practitioner Guide), основанные на стандарте Cobit организации ISACA;
• авторская методика по управлению рисками информационных систем Кена Джаворски (Ken Jaworski).

Рассмотрим каждый из них подробнее.

В стандарте ISO 27005:2008 дается определение риска информационной безопасности – вероятность того, что заданная угроза использует уязвимости актива или группы активов и таким образом нанесет вред организации.

В соответствии со стандартом процесс управления рисками информационной безопасности позволяет организовать следующее:

• идентификацию рисков;
• оценку рисков в терминах последствий для бизнеса и вероятности их появления;
• сообщение и осознание вероятности и последствий рисков;
• выстраивание порядка приоритетов для обработки рисков;
• выстраивание приоритета для действий по уменьшению вероятности возникновения рисков;
• вовлечение заинтересованных лиц в процесс принятия решений по управлению рисками и информирование о статусе процесса управления рисками;
• мониторинг эффективности обработки рисков;
• регулярное отслеживание и пересмотр рисков и процесса управления рисками;
• выявление информации для улучшения подхода к управлению рисками;
• обучение менеджеров и сотрудников рискам и действиям для их снижения.

В области управления рисками информационной безопасности существует определенный прогресс, позволяющий заинтересованным специалистам переходить от теоретических описаний к практическим действиям. Так, международный стандарт ISO 27005:2008 служит отправной теоретической точкой, дальнейший практический путь от которой, несмотря на индивидуальный подход для каждой организации, может быть эффективно реализован с помощью как минимум двух методик.

Примечательно, что схема процесса управления рисками информационной безопасности совпадает со схемой стандарта 31000, представленной ранее, что еще раз подтверждает одинаковый подход к управлению рисками в серии стандартов ISO. Стандарт носит теоретический характер, но будет полезен в качестве основы для дальнейшего внедрения системы управления рисками.

Рабочая среда по управлению IТ-рисками (The Risk IT Framework), основанная на стандарте Cobit организации ISACA, включает в себя теоретическую базу, инструкцию по применению – методологию и практические примеры.

В данном документе дается определение IТ-риска – это бизнес-риск, в частности бизнес-риск, ассоциированный с использованием, владением, произведением действий, вовлечением, влиянием или адаптацией IТ в организации.

Процессная модель данной среды состоит из трех доменов:

• управление риском (Risk Governance);
• оценка риска (Risk Evaluation);
• реагирование на риск (Risk Response).

В документе тщательно разобрана эта трехдоменная модель. Приведены все необходимые определения, разобрана ролевая модель по перечисляемым процессам, а также порядок внедрения.

Инструкция по применению для IТ-рисков (The Risk IT Practitioner Guide) является логическим продолжением рабочей среды, ориентированным на практическое внедрение трехдоменной модели в организации. В документе представлены необходимые шаблоны, таблицы и другие документы, которые можно при необходимости изменить и использовать в системе управления рисками вашей организации. Также дается описание лучших практик внедрения систем IТ-рисков.

Методика по управлению рисками информационных систем Кена Джаворски основана на стандарте ISO и акцентирует свое внимание на практических аспектах внедрения системы управления рисками, а также содержит необходимые шаблоны и способы расчета влияния рисков на деятельность организации.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в области управления рисками информационной безопасности существует определенный прогресс, позволяющий заинтересованным специалистам переходить от теоретических описаний к практическим действиям. Так, международный стандарт ISO 27005:2008 служит отправной теоретической точкой, дальнейший практический путь от которой, несмотря на индивидуальный подход для каждой организации, может быть эффективно реализован с помощью как минимум двух методик.

Заключение

Система управления рисками как часть корпоративного управления уже показывает свою эффективность в тех компаниях, в которых она начинает внедряться или уже внедрена. В связи с кризисным состоянием мировой экономики на данный момент можно предполагать распространение в будущем подобных систем и в госсекторе. Это возможно даже сегодня, так как уже существуют стандарты и другие документы по системе управления рисками, позволяющие внедрить данную систему качественно и в относительно короткие сроки. Принципиальным моментом является тот факт, что, помимо "общих" документов, существуют отраслевые стандарты управления рисками, в частности управления рисками IТ/ИБ. Однако, учитывая специфику российской экономики, многие организации больше рассчитывают на поддержку государства или так называемый административный ресурс, недостаточно уделяя внимания системе корпоративного управления и управления рисками в частности. Как следствие, в нашей стране возрастает предрасположенность к более крупным, чем в США, банкротствам. Вот только бездействие вряд ли будет способствовать разрешению проблемы.

Основные принципы управления рисками информационной безопасности

Несмотря на разные операции, продукты и услуги, организации используют пять принципов управления рисками информационной безопасности:

· Оценить риск и определить потребности

· Установить централизованное управление

· Внедрить необходимые политики и соответствующие средства контроля

· Содействовать осведомленности сотрудников

· Контролировать и оценивать эффективность политик и механизмов контроля

Существенным фактором эффективного осуществления этих принципов является связующий цикл деятельности, гарантирующий, что управление информационной безопасностью постоянно нацелено на текущие риски. Важно, чтобы высший менеджмент организации признал наличие рисков нарушения бизнес-процессов, связанных с безопасностью информационных систем. Основанием для разработки и внедрения политик и выбора необходимых средств контроля является оценка рисков отдельных бизнес-приложений. Принятые шаги позволят увеличить осведомленность пользователей о рисках и соответствующих политиках. Эффективность средств контроля подлежит оценке путем различных исследований и аудиторских проверок. Полученные результаты обеспечивают подход к последующей оценке рисков и определяют необходимые изменения в политиках и средствах контроля. Все эти действия централизовано координируются службой безопасности или штатом специалистов, состоящем из консультантов, представителей бизнес-подразделений и менеджмента организации.

Оценка риска является первым шагом реализации программы обеспечения информационной безопасности. Безопасность не рассматривается "сама по себе", но как набор политик и соответствующих средств контроля, предназначенных для обеспечения бизнес-процессов и уменьшения соответствующих рисков. Таким образом, определение бизнес-рисков, связанных с информационной безопасностью – отправная точка цикла управления риском (информационной безопасностью).

Признание рисков информационной безопасности менеджментом организации, а также набора мер, направленных на определение и управление этими рисками является важным фактором развития программы обеспечения информационной безопасности. Такой подход менеджмента позволит гарантировать, что информационная безопасность серьезно рассматривается и на более низких организационных уровнях организации, а специалисты информационной безопасности обеспечены ресурсами, необходимыми для эффективного осуществления программы.

Существуют различные методологии оценки риска, начиная от неформального обсуждения риска и заканчивая достаточно сложными методами, предусматривающими использование специализированных программных средств. Однако мировой опыт успешных процедур управления рисками описывает относительно простой процесс, предусматривающий участие различных подразделений финансовых организаций с привлечением специалистов со знаниями бизнес-процессов, технических специалистов и специалистов в области защиты информации. Стоит подчеркнуть, что понимание рисков не предусматривает их точного количественного определения, включая вероятность инцидента или стоимость ущерба. Такие данные недоступны, так как потери могут быть не обнаружены, а менеджмент не поставлен в известность. Кроме того, данные о полных затратах на устранение ущерба, вызванного слабыми механизмами контроля безопасности, а также операционной стоимости этих механизмов (механизмов контроля) ограничены. Из-за постоянных изменений технологий, а также программных средств и инструментов, доступных злоумышленникам, применение статистических данных, собранных в предыдущие годы сомнительно. В результате, трудно точно сравнить стоимость средств контроля с риском потери, чтобы определить какое средство контроля является наиболее рентабельным. В любом случае, менеджеры бизнес-подразделений и специалисты в области информационной безопасности должны полагаться на наиболее полную информацию, доступную им при принятии решения о выборе необходимых средств (методов) контроля.

Менеджеры бизнес-подразделения должны нести первичную ответственность за определение уровня безопасности (конфиденциальности) информационных ресурсов, обеспечивающих бизнес-процессы. Именно менеджеры бизнес-подразделений в наибольшей степени способны определить, какой из информационных ресурсов является наиболее критичным, а также возможное влияние на бизнес, в случае нарушения его целостности, конфиденциальности или доступности. Кроме того, менеджеры бизнес-подразделений могут указать на средства (механизмы) контроля, способные нанести вред бизнес-процессам. Таким образом, привлекая их к выбору средств контроля можно гарантировать, что средства контроля удовлетворяют поставленным требованиям, и будут успешно внедрены.

Информационной безопасности стоит уделять постоянное внимание, чтобы гарантировать адекватность и эффективность средств контроля. Современные информационные и смежные технологии, также как и факторы, относящиеся к информационной безопасности, постоянно изменяются. Такие факторы включают в себя угрозы, технологии и системные конфигурации, известные уязвимости в программном обеспечении, уровень надежности автоматизированных систем и электронных данных, критичность данных и операций. Руководящая группа выступает, прежде всего, в роли советника или консультанта бизнес-подразделений, и не может навязывать методы (средства) информационной безопасности. В целом, руководящая группа должна являться (1) катализатором (ускорителем) процесса, гарантирующим, что риски информационной безопасности рассматриваются непрерывно; (2) центральным консультационным ресурсом для подразделений организаций; (3) средством доведения до руководства организации информации о состоянии информационной безопасности и принимаемых мерах. Кроме того, руководящая группа позволяет, централизовано управлять поставленными задачами, в противном случае эти задачи могут дублироваться различными подразделениями организации. Сотрудники организации должны участвовать в различных аспектах программы информационной безопасности и обладать соответствующими навыками и знаниями. Необходимый уровень профессионализма сотрудников, может быть, достигнут с помощью тренингов, проводить которые могут как специалисты организации, так и внешние консультанты.

Политики в области информационной безопасности являются основанием принятия определенных процедур и выбора средств (механизмов) контроля (управления). Политика – первичный механизм, с помощью которого менеджмент доводит свое мнение и требования сотрудникам, клиентам и деловым партнерам. Для информационной безопасности, как и для других областей внутреннего контроля, требования политик напрямую зависят от результатов оценки уровня риска. Всесторонний набор адекватных политик, доступных и понятных пользователям, является одним из первых шагов в установлении программы обеспечения информационной безопасности. Стоит подчеркнуть важность непрерывного сопровождения (корректировки) политик для своевременного реагирования на выявляемые риски и возможные разногласия.

Компетентность пользователей является обязательным условием для успешного обеспечения информационной безопасности, а также позволяет гарантировать, что средства контроля работают должным образом. Пользователи не могут следовать политике, которую они не знают или не понимают. Не зная о рисках, связанных с информационными ресурсами организации, они не могут видеть необходимости исполнения политики, разработанной с целью уменьшения рисков.

Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие) политик и средств (методов) контроля поставленным целям.

Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на (1) наличии средств и методов контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и (2) оценке эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов. Такие проверки предусматривают тестирование средств (методов) контроля, оценку их соответствия политикам организации, анализ инцидентов безопасности, а также другие индикаторы эффективности программы информационной безопасности. Эффективность работы руководящей группы может быть оценена, основываясь, например, на следующих показателях (но, не ограничиваясь ими):

· число проведенных тренингов и встреч;

· число выполненных оценок риска (рисков);

· число сертифицированных специалистов;

· отсутствие инцидентов, затрудняющих работу сотрудников организации;

· снижение числа новых проектов, внедренных с задержкой из-за проблем информационной безопасности;

· полное соответствие или согласованные и зарегистрированные отклонения от минимальных требований информационной безопасности;

· снижение числа инцидентов, влекущих за собой несанкционированный доступ, потерю или искажение информации.

Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для улучшения программы обеспечения информационной безопасности. Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделений средства (1) переоценки ранее идентифицированных рисков, (2) определения новых проблемных участков, (3) переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности, (4) определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, (5) переадресации контрольных усилий (контролирующих действий). Кроме того, результаты могут использоваться для оценки деятельности бизнес-менеджеров, ответственных за понимание и уменьшение рисков в бизнес-подразделениях.
Важно гарантировать, что (1) специалисты в области информационной безопасности не "отстают" от разрабатываемых методов и инструментов (приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости информационных систем и приложений, (2) высший менеджмент гарантирует, что располагает для этого необходимыми ресурсами.

Методы анализа

РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роlitical-legal – политико-правовые, Е – Есопоmiс – экономические, S – Sосioсultural – социокультурные, Т – Тесhnological forces – технологические факторы.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

Политико-правовые;

Экономические;

Социокультурные;

Технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 1. PEST анализ

Политика	Р	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения РЕ5Т – анализа.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки, путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2. Результаты анализа внешних стратегических факторов

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT‑анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей , и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Возможность получения экономии от роста объема производства;

Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

Подходящая технология;

Преимущества в области издержек;

Преимущества в области конкуренции;

Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

Нет ясных стратегических направлений;

Ухудшающаяся конкурентная позиция;

Устаревшее оборудование;

Более низкая прибыльность потому, что…;

Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

Мучение с внутренними производственными проблемами;

Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Отставание в области исследований и разработок;

Очень узкая производственная линия;

Слабое представление о рынке;

Конкурентные недостатки;

Ниже среднего маркетинговые способности;

Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Добавление сопутствующих продуктов;

Вертикальная интеграция;

Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Ускорение роста рынка.

Возможность появления новых конкурентов;

Рост продаж замещающего продукта;

Замедление роста рынка;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла;

Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

Изменение потребностей и вкуса покупателей;

Неблагоприятные демографические изменения.

Подзаголовок: Методика проведения анализа и построение матрицы SWOT-анализа

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1. Матрица SWOT‑анализа

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:

СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Подзаголовок: Построение матрицы «возможностей»

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом:

– сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, В, У и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Подзаголовок: Построение матрицы «угроз»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3):

– сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Подзаголовок: Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Рис. 4. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

9.3. Жизненный цикл товара/услуги

Любой товар (услуга) проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла (рис. 5):

Рис. 5. Обычный график жизненного цикла товара во времени

Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения компании на рынке - построение матриц портфеля. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «дикая кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис. 6. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 6).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост / высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост / малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 7).

Рис. 7. Основные сценарии развития

«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

«Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар – «кошку», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «кошка» превращается в «звезду».

«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «кошкой».

«Траектория посредственности». Товару – «кошке» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар – «собака»).

Настоящий План разработан в соответствии с требованиями рекомендаций в области стандартизации информационной безопасности.

Риск информационной безопасности — риск прямых или косвенных потерь в результате несоблюдения работниками организации установленных порядков и процедур обеспечения информационной безопасности, сбоев и отказов в функционировании информационных систем и оборудования, случайных или преднамеренных действий физических или юридических лиц, направленных против интересов организации.

Обработка риска нарушения информационной безопасности это процесс выбора и осуществления защитных мер, снижающих риск нарушения информационной безопасности, или мер по переносу, принятию или уходу от риска.

План определяет необходимые действия и процедуры, которым должна следовать организация при обработке рисков информационной безопасности.

1. Обработка рисков информационной безопасности
   

2.1. Степень влияния риска информационной безопасности

В зависимости от степени влияния риска информационной безопасности на финансовый результат деятельности организации различают следующие уровни рисков информационной безопасности:

• минимальный риск : финансовые потери отсутствуют или незначительны, нарушение информационной структуры локализовано в пределах автоматизированного рабочего места и не приводит к приостановке деятельности организации, время восстановления до одного часа;
• средний риск : финансовые потери незначительны, нарушение значительной части информационной структуры и приостановка деятельности организации, время восстановления до трех часов, финансовые затраты на восстановление незначительны;
• высокий риск : финансовые потери значительны, нарушение всей информационной структуры и приостановка деятельности организации, время восстановления до одних суток, финансовые затраты на восстановление средние;
• критический риск : критические финансовые потери, нарушение всей информационной структуры, время восстановления до нескольких недель, финансовые затраты на восстановление средние.

2.2. Способы обработки риска

2.2.1. Снижение риска

Действие : Уровень риска должен быть снижен посредством выбора средств защиты и контроля так, чтобы остаточный риск мог быть повторно оценен как допустимый.

Руководство по реализации : Должны быть выбраны соответствующие и обоснованные средства защиты и контроля для того, чтобы удовлетворять требованиям, идентифицированным с помощью оценки риска и процесса обработки риска. Такой выбор должен учитывать критерии принятия рисков, а также правовые, регулирующие и договорные требования. Этот выбор должен также принимать в расчет стоимость и период реализации средств защиты и контроля или технические аспекты и аспекты среды. Средства защиты и контроля могут обеспечивать один или несколько из следующих видов защиты: исправление, исключение, предупреждение, уменьшение влияния, сдерживание, обнаружение, восстановление, мониторинг и информированность.

Во время выбора средств защиты и контроля важно «взвешивать» стоимость приобретения, реализации, администрирования, функционирования, мониторинга и поддержки средств по отношению к ценности защищаемых активов.

Ограничениями при реализации способа «Снижение риска » являются:

• временные ограничения;
• финансовые ограничения;
• технические ограничения;
• операционные ограничения;
• юридические ограничения;
• простота использования;
• кадровые ограничения;
• ограничения, касающиеся интеграции новых и существующих средств контроля.

2.2.2. Сохранение риска

Руководство по реализации : Если уровень риска соответствует критериям принятия риска, то нет необходимости реализовывать дополнительные средства защиты и контроля и риск может быть сохранен.

2.2.3. Предотвращение риска

Действие : Следует отказаться от деятельности или условия, вызывающего конкретный риск.
Руководство по реализации : Когда идентифицированные риски являются высокими или критическими, а расходы на реализацию других вариантов обработки риска превышают выгоду, может быть принято решение о полном предотвращении риска путем прекращения программы или отказа от планируемой или существующей деятельности, или совокупности действий или изменения условий, при которых проводится деятельность (действия ).

2.2.4. Перенос риска

Действие : Риск должен быть передан (перенесен ) стороне, которая может наиболее эффективно осуществлять менеджмент конкретного риска.
Руководство по реализации : Перенос риска включает в себя решение разделить определенные риски с внешними сторонами.

Перенос может быть осуществлен:

• страхованием, которое будет поддерживать последствия;
• с помощью заключения договора субподряда (аутсорсинга ) с «партнером», чья роль будет заключаться в проведении мониторинга информационной системы и осуществлении немедленных действий по прекращению атаки, прежде чем она приведет к определенному уровню ущерба.

2.2.5. Принятие риска информационной безопасности

Входные данные : План обработки риска и оценка остаточного риска является объектом решения руководства организации о принятии риска.

Действие : Должно быть принято и формально зарегистрировано решение о принятии рисков и ответственности за это решение.

Руководство по реализации : Критерии принятия риска могут быть более многогранным аспектом, чем просто определение того, находится ли остаточный риск выше или ниже единого порогового значения.

В некоторых случаях уровень остаточного риска может не соответствовать критериям принятия риска, поскольку применяемые критерии не учитывают превалирующие обстоятельства. Например, может быть доказано, что необходимо принимать риски по причине выгод, связанных с рисками, которые могут быть очень привлекательными, или потому, что расходы, связанные со снижением риска, очень высоки. Не всегда возможно пересмотреть критерии принятия риска своевременно. В таких случаях лица, принимающие решения обязаны принять риски, которые не соответствуют стандартным критериям принятия. Если это необходимо, лицо, принимающее решение, должно явным образом прокомментировать риски и включить обоснование для решения, превышающего стандартный критерий принятия рисков.

Выходные данные : Перечень принятых рисков с обоснованием тех рисков, которые не соответствуют стандартным критериям принятия риска организации.

2.2.6. Коммуникация риска информационной безопасности

Входные данные : Вся информация о рисках, полученная в результате действий по менеджменту риска.

Действие : Принимающие решение лица и другие причастные стороны должны обмениваться и/или совместно использовать информацию о риске.
Руководство по реализации : Коммуникация риска представляет собой деятельность, связанную с достижением соглашения о том, как осуществлять менеджмент рисков путем обмена и/или совместного использования информации о риске между лицами, принимающими решения, и другими причастными сторонами (например, заключение соглашений с другими причастными сторонами о возможности отзыва (замены, исправления) ошибочной информации в приемлемый промежуток времени ).
Эффективная коммуникация между причастными сторонами имеет большое значение, поскольку она может оказывать существенное влияние на решения, которые должны быть приняты. Коммуникация будет обеспечивать уверенность в том, что лица, отвечающие за осуществление менеджмента риска, и лица, относящиеся к заинтересованным кругам, понимают основу, на которой принимаются решения, и причины необходимости определенных действий. Коммуникация является двунаправленной.
Выходные данные : Постоянное понимание процесса менеджмента риска информационной безопасности организации.

1. Распределение ролей по реализации плана обработки рисков

3.1. Руководство организации:

• определяет правила и процедуры управления рисками;
• рассматривает и принимает решения по вопросам повышения безопасности организации и его клиентов;
• оценивает риски, влияющие на достижение поставленных целей, и принимает меры, обеспечивающие реагирование на меняющиеся обстоятельства и условия в целях обеспечения эффективности оценки рисков;
• определяет организационно – штатную структуру организации.

3.2. Департамент экономической безопасности:

• участвует в разработке и апробации методик оценки риска информационной безопасности;
• проводит мониторинг, анализ и оценку рисков информационной безопасности;
• участвует в подготовке информации о результатах мониторинга риска информационной безопасности в составе операционного риска;
• готовит предложения по коррекции методики оценки рисков информационной безопасности;
• готовит предложения по разработке и внедрению мер, процедур, механизмов и технологий по ограничению и снижению рисков информационной безопасности;
• участвует в реализации (внедрении ) защитных мер;
• осуществляет контроль реализованных защитных мер;
• разрабатывает внутренние положения организации по рискам информационной безопасности.

3.3. Управление по анализу и контролю за рисками:

• осуществляет сбор и введение в аналитическую базу данных информации о состоянии риска информационной безопасности в составе операционного риска;
• проводит оценку операционного риска;
• осуществляет контроль за соблюдением установленных лимитов показателей, используемых для мониторинга операционного риска;
• регулярно представляет Комитету по рискам отчеты;
• осуществляет разработку и внедрение мер, процедур, механизмов и технологий по ограничению и снижению операционного риска.

3.4. Работник организации:

• оказывает содействие в проведении мониторинга, анализа и оценки рисков информационной безопасности;
• докладывает непосредственному начальнику о выявленных факторах рисков информационной безопасности.

1. Заключение

Настоящий План является примерным и в каждом конкретном случае должен учитывать особенности текущей ситуации.

Скачать ZIP файл (22660)

Пригодились документы - поставь «лайк» или .

При внедрении системы управления информационной безопасностью (СУИБ) в организации одной из основных точек преткновения обычно становится система управления рисками. Рассуждения об управлении рисками информационной безопасности сродни проблеме НЛО. С одной стороны никто из окружающих вроде бы этого не видел и само событие представляется маловероятным, с другой стороны существует масса свидетельств, написаны сотни книг, имеются даже соответствующие научные дисциплины и объединения ученых мужей, вовлеченных в данный исследовательский процесс и, как водится, спецслужбы обладают в этой области особым тайным знанием.

Александр Астахов, CISA, 2006

Введение

Среди специалистов по информационной безопасности в вопросах управления рисками нет единодушия. Кто-то отрицает количественные методы оценки рисков, кто-то отрицает качественные, кто-то вообще отрицает целесообразность и саму возможность оценки рисков, кто-то обвиняет руководство организации в недостаточном осознании важности вопросов безопасности или жалуется на трудности, связанные с получением объективной оценки ценности определенных активов, таких, например, как репутация организации. Другие, не видя возможности обосновать расходы на безопасность, предлагают относиться к этому как к некой гигиенической процедуре и тратить на эту процедуру столько денег, сколько не жалко, либо сколько осталось в бюджете.

Какие бы не существовали мнения по вопросу управления рисками ИБ и как бы мы не относились к этим рискам, ясно одно, что в данном вопросе кроется суть многогранной деятельности специалистов по ИБ, непосредственно связывающая ее с бизнесом, придающая ей разумный смысл и целесообразность. В данной статье излагается один из возможных подходов к управлению рисками и дается ответ на вопрос, почему различные организации относятся к рискам информационной безопасности и управляют ими по-разному.

Основные и вспомогательные активы

Говоря о рисках для бизнеса мы имеем ввиду возможность с определенной вероятностью понести определенный ущерб. Это может быть как прямой материальный ущерб, так и косвенный ущерб, выражающийся, например, в упущенной выгоде, вплоть до выхода из бизнеса, ведь, если риском не управлять, то бизнес можно потерять.

Собственно, суть вопроса заключается в том, что организация располагает и использует для достижения результатов своей деятельности (своих бизнес целей) несколько основных категорий ресурсов (далее будем использовать непосредственно связанное с бизнесом понятие актива). Актив – это все что имеет ценность для организации и генерирует ее доход (другими словами это то, что создает положительный финансовый поток, либо сберегает средства)

Различают материальные, финансовые, людские и информационные активы. Современные международные стандарты также определяют еще одну категорию активов – это процессы. Процесс - это агрегированный актив, который оперирует всеми другими активами компании для достижения бизнес целей. В качестве одного из важнейших активов также рассматриваются имидж и репутация компании. Эти ключевые активы для любой организации, являются ни чем иным как особой разновидностью информационных активов, поскольку имидж и репутация компании – это ни что иное как содержание открытой и широко распространенной информацией о ней. Информационная безопасность занимается имиджевыми вопросами постольку, поскольку проблемы с безопасностью организации, а также утечка конфиденциальной информации крайне негативно влияют на имидж.

На результаты бизнеса влияют различные внешние и внутренние факторы, относящиеся к категории риска. Влияние это выражается в отрицательном воздействии на одну или одновременно несколько групп активов организации. Например, сбой сервера влияет на доступность хранящейся на нем информации и приложений, а его ремонт отвлекает людские ресурсы, создавая их дефицит на определенном участке работ и вызывая дезорганизацию бизнес процессов, при этом временная недоступность клиентских сервисов может негативно повлиять на имидж компании.

По определению, для организации важны все виды активов. Однако у каждой организации есть основные жизненно важные активы и активы вспомогательные. Определить какие активы являются основными очень просто, т.к. это те активы, вокруг которых построен бизнес организации. Так, бизнес организации может быть основан на владении и использовании материальных активов (например, земли, недвижимости, оборудования, полезных ископаемых), бизнес также может быть построен на управлении финансовыми активами (кредитная деятельность, страхование, инвестирование), бизнес может быть основан на компетенции и авторитете конкретных специалистов (консалтинг, аудит, обучение, высокотехнологичные и наукоемкие отрасли) или бизнес может вращаться вокруг информационных активов (разработка ПО, информационных продуктов, электронная коммерция, бизнес в Интернет). Риски основных активов чреваты потерей бизнеса и невосполнимыми потерями для организации, поэтому на этих рисках в первую очередь сосредоточено внимание владельцев бизнеса и ими руководство организации занимается лично. Риски вспомогательных активов обычно приводят к восполнимому ущербу и не являются основным приоритетом в системе управления организации. Обычно управлением такими рисками занимаются специально назначаемые люди, либо эти риски передаются сторонней организации, например, аутсорсеру или страховой компании. Для организации это скорее вопрос эффективности управления, нежели выживания.

Существующие подходы к управлению рисками

Поскольку риски информационной безопасности являются основными далеко не для всех организаций, практикуются три основных подхода к управлению этими рисками, различающиеся глубиной и уровнем формализма.

Для некритичных систем, когда информационные активы являются вспомогательными, а уровень информатизации не высок, что характерно для большинства современных российских компаний, существует минимальная необходимость в оценке рисков. В таких организациях следует вести речь о некотором базовом уровне ИБ, определяемом существующими нормативами и стандартами, лучшими практиками, опытом, а также тем, как это делается в большинстве других организаций. Однако, существующие стандарты, описывая некоторый базовый набор требований и механизмов безопасности, всегда оговаривают необходимость оценки рисков и экономической целесообразности применения тех или иных механизмов контроля для того, чтобы выбрать из общего набора требования и механизмов те их них, которые применимы в конкретной организации.

Для критичных систем, в которых информационные активы не являются основными, однако уровень информатизации бизнес процессов очень высок и информационные риски могут существенно повлиять на основные бизнес процессы, оценку рисков применять необходимо, однако в данном случае целесообразно ограничиться неформальными качественными подходами к решению этой задачи, уделяя особое внимание наиболее критичным системам.

Когда же бизнес организации построен вокруг информационных активов и риски информационной безопасности являются основными, для оценки этих рисков необходимо применять формальный подход и количественные методы.

Во многих компаниях одновременно несколько видов активов могут являться жизненно важными, например, когда бизнес диверсифицирован или компания занимается созданием информационных продуктов и для нее могут быть одинаково важны и людские и информационные ресурсы. В этом случае, рациональный подход заключается в проведении высокоуровневой оценки рисков, с целью определения того, какие системы подвержены рискам в высокой степени и какие имеют критическое значение для ведения деловых операций, с последующим проведением детальной оценки рисков для выделенных систем. Для всех остальных некритичных систем целесообразно ограничиться применением базового подхода, принимая решения по управлению рисками на основании существующего опыта, экспертных заключений и лучшей практики.

Уровни зрелости

На выбор подхода к оценке рисков в организации, помимо характера ее бизнеса и уровня информатизации бизнес процессов, также оказывает влияние ее уровень зрелости. Управление рисками ИБ – это бизнес задача, инициируемая руководством организации в силу своей информированности и степени осознания проблем ИБ, смысл которой заключается в защите бизнеса от реально существующих угроз ИБ. По степени осознания прослеживаются несколько уровней зрелости организаций, которые в определенной степени соотносятся с уровнями зрелости, определяемыми в COBIT и других стандартах:

1. На начальном уровне осознание как таковое отсутствует, в организации предпринимаются фрагментарные меры по обеспечению ИБ, инициируемые и реализуемые ИТ специалистами под свою ответственность.
2. На втором уровне в организации определена ответственность за ИБ, делаются попытки применения интегрированных решений с централизованным управлением и внедрения отдельных процессов управления ИБ.
3. Третий уровень характеризуется применением процессного подхода к управлению ИБ, описанного в стандартах. Система управления ИБ становится настолько значимой для организации, что рассматриваться как необходимый составной элемент системы управления организацией. Однако полноценной системы управления ИБ еще не существует, т.к. отсутствует базовый элемент этой системы – процессы управления рисками.
4. Для организаций с наивысшей степенью осознания проблем ИБ характерно применение формализованного подхода к управлению рисками ИБ, отличающегося наличием документированных процессов планирования, реализации, мониторинга и совершенствования.

Процессная модель управления рисками

В марте этого года был принят новый британский стандарт BS 7799 Часть 3 – Системы управления информационной безопасностью - Практические правила управления рисками информационной безопасности. Ожидает, что до конца 2007 года ISO утвердит этот документ в качестве международного стандарта. BS 7799-3 определяет процессы оценки и управления рисками как составной элемент системы управления организации, используя ту же процессную модель, что и другие стандарты управления, которая включает в себя четыре группы процессов: планирование, реализация, проверка, действия (ПРПД), что отражает стандартный цикл любых процессов управления. В то время как ISO 27001 описывает общий непрерывный цикл управления безопасностью, в BS 7799-3 содержится его проекция на процессы управления рисками ИБ.

В системе управления рисками ИБ на этапе Планирования определяются политика и методология управления рисками, а также выполняется оценка рисков, включающая в себя инвентаризацию активов, составление профилей угроз и уязвимостей, оценку эффективность контрмер и потенциального ущерба, определение допустимого уровня остаточных рисков.

На этапе Реализации производится обработка рисков и внедрение механизмов контроля, предназначенных для их минимизации. Руководством организации принимается одно из четырех решений по каждому идентифицированному риску: проигнорировать, избежать, передать внешней стороне, либо минимизировать. После этого разрабатывается и внедряется план обработки рисков.

На этапе Проверки отслеживается функционирование механизмов контроля, контролируются изменения факторов риска (активов, угроз, уязвимостей), проводятся аудиты и выполняются различные контролирующие процедуры.

На этапе Действия по результатам непрерывного мониторинга и проводимых проверок, выполняются необходимые корректирующие действия, которые могут включать в себя, в частности, переоценку величины рисков, корректировку политики и методологии управления рисками, а также плана обработки рисков.

Факторы риска

Сущность любого подхода к управлению рисками заключается в анализе факторов риска и принятии адекватных решений по обработке рисков. Факторы риска – это те основные параметры, которыми мы оперируем при оценке рисков. Таких параметров всего семь:

• Актив (Asset)
• Ущерб (Loss)
• Угроза (Threat)
• Уязвимость (Vulnerability)
• Мехнизм контроля (Сontrol)
• Размер среднегодовых потерь (ALE)
• Возврат инвестиций (ROI)

Способы анализа и оценки этих параметров определяются используемой в организации методологией оценки рисков. При этом общий подход и схема рассуждений примерно одинаковы, какая бы методология не использовалась. Процесс оценки рисков (assessment) включает в себя две фазы. На первой фазе, которая определяется в стандартах как анализ рисков (analysis), необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что является основным активом компании?
• Какова реальная ценность данного актива?
• Какие существуют угрозы в отношении данного актива?
• Каковы последствия этих угроз и ущерб для бизнеса?
• Насколько вероятны эти угрозы?
• Насколько уязвим бизнес в отношении этих угроз?
• Каков ожидаемый размер среднегодовых потерь?

На второй фазе, которая определяется стандартами как оценивание рисков (evaluation), необходимо ответить на вопрос: Какой уровень риска (размер среднегодовых потерь) является приемлемым для организации и, исходя из этого, какие риски превышают этот уровень.

Таким образом, по результатам оценки рисков, мы получаем описание рисков, превышающих допустимый уровень, и оценку величины этих рисков, которая определяется размером среднегодовых потерь. Далее необходимо принять решение по обработке рисков, т.е. ответить на следующие вопросы:

• Какой вариант обработки риска выбираем?
• Если принимается решение о минимизации риска, то какие механизмы контроля необходимо использовать?
• Насколько эффективны эти механизмы контроля и какой возврат инвестиций они обеспечат?

На выходе данного процесса появляется план обработки рисков, определяющий способы обработки рисков, стоимость контрмер, а также сроки и ответственных за реализацию контрмер.

Принятие решения по обработке рисков

Принятие решения по обработке рисков – ключевой и наиболее ответственный момент в процессе управления рисками. Для того чтобы руководство могло принять правильное решение, сотрудник, отвечающий за управление рисками в организации, должен предоставить ему соответствующую информацию. Форма представления такой информации определяется стандартным алгоритмом делового общения, который включает в себя четыре основных пункта:

• Сообщение о проблеме: В чем заключается угроза для бизнеса (источник, объект, способ реализации) и в чем причина ее существования?
• Степень серьезности проблемы: Чем это грозит организации, ее руководству и акционерам?
• Предлагаемое решение: Что предлагается сделать для исправления ситуации, во сколько это обойдется, кто это должен делать и что требуется непосредственно от руководства?
• Альтернативные решения: Какие еще способы решения проблемы существуют (альтернативы есть всегда и у руководства должна быть возможность выбора).

Пункты 1 и 2, а также 3 и 4 могут меняться местами, в зависимости от конкретной ситуации.

Методы управления рисками

Существует достаточное количество хорошо себя зарекомендовавших и достаточно широко используемых методов оценки и управления рисками. Одним из таких методов является OCTAVE, разработанный в университете Карнеги-Мелон для внутреннего применения в организации. OCTAVE – Оценка критичных угроз, активов и уязвимостей (Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability Evaluation) имеет ряд модификаций, рассчитанных на организации разного размера и области деятельности. Сущность этого метода заключается в том, что для оценки рисков используется последовательность соответствующим образом организованных внутренних семинаров (workshops). Оценка рисков осуществляется в три этапа, которым предшествует набор подготовительных мероприятий, включающих в себя согласования графика семинаров, назначения ролей, планирование, координация действий участников проектной группы.

На первом этапе, в ходе практических семинаров, осуществляется разработка профилей угроз, включающих в себя инвентаризацию и оценку ценности активов, идентификация применимых требований законодательства и нормативной базы, идентификацию угроз и оценку их вероятности, а также определение системы организационных мер по поддержанию режима ИБ.

На втором этапе производится технический анализ уязвимостей информационных систем организации в отношении угроз, чьи профили были разработаны на предыдущем этапе, который включает в себя идентификацию имеющихся уязвимостей информационных систем организации и оценку их величины.

На третьем этапе производится оценка и обработка рисков ИБ, включающая в себя определение величины и вероятности причинения ущерба в результате осуществления угроз безопасности с использованием уязвимостей, которые были идентифицированы на предыдущих этапах, определение стратегии защиты, а также выбор вариантов и принятие решений по обработке рисков. Величина риска определяется как усредненная величина годовых потерь организации в результате реализации угроз безопасности.

Аналогичный подход используется и в широко известном методе оценки рисков CRAMM, разработанном в свое время, по заказу британского правительства. В CRAMM основной способ оценки рисков – это тщательно спланированные интервью, в которых используются подробнейшие опросники. CRAMM используется в тысячах организаций по всему миру, благодаря, кроме всего прочего, и наличию весьма развитого программного инструментария, содержащего базу знаний по рискам и механизмам их минимизации, средства сбора информации, формирования отчетов, а также реализующего алгоритмы для вычисления величины рисков.

В отличие от метода OCTAVE, в CRAMM используется несколько иная последовательность действий и методы определения величины рисков. Сначала определяется целесообразность оценки рисков вообще и если информационная система организации недостаточно критична, то к ней применятся стандартный набор механизмов контроля описанный в международных стандартах и содержащихся в базе знаний CRAMM.

На первом этапе в методе CRAMM строиться модель ресурсов информационной системы, описывающая взаимосвязи между информационными, программными и техническими ресурсами, а также оценивается ценность ресурсов, исходя из возможного ущерба, который организация может понести в результате их компрометации.

На втором этапе производится оценка рисков, включающая в себя идентификацию и оценку вероятности угроз, оценку величины уязвимостей и вычисление рисков для каждой тройки: ресурс – угроза – уязвимость. В CRAMM оцениваются «чистые» риски, безотносительно к реализованным в системе механизмам контроля. На этапе оценки рисков предполагается, что контрмеры вообще не применяются и набор рекомендуемых контрмер по минимизации рисков, формируется, исходя из этого предположения.

На заключительном этапе инструментарием CRAMM формируется набор контрмер по минимизации идентифицированных рисков и производится сравнение рекомендуемых и существующих контрмер, после чего формируется план обработки рисков.

Инструментарий для управления рисками

В процессе оценки рисков мы проходим ряд последовательных этапов, периодически откатываясь на предыдущие этапы, например, переоценивая, определенный риск после выбора конкретной контрмеры для его минимизации. На каждом этапе необходимо иметь под рукой опросники, перечни угроз и уязвимостей, реестры ресурсов и рисков, документация, протоколы совещаний, стандарты и руководства. В связи с этим нужен некий запрограммированный алгоритм, база данных и интерфейс для работы с этими разнообразными данными.

Для управления рисками ИБ можно применять инструментарий, например, как в методе CRAMM, либо RA2 (показан на рисунке), однако это не является обязательным. Примерно также об этом сказано и в стандарте BS 7799-3. Полезность применения инструментария может заключаться в том, что он содержит запрограмированый алгоритм рабочего процесса оценки и управления рисками, что упрощает работу неопытному специалисту.

Использование инструментария позволяет унифицировать методологию и упростить использование результатов для переоценки рисков, даже если она выполняется другими специалистами. Благодаря использованию инструментария есть возможность упорядочить хранение данных и работу с моделью ресурсов, профилями угроз, перечнями уязвимостей и рисками.

Помимо собственно средств оценки и управления рисками программный инструментарий может также содержать дополнительные средства для документирования СУИБ, анализа расхождений с требованиями стандартов, разработки реестра ресурсов, а также другие средства, необходимые для внедрения и эксплуатации СУИБ.

Выводы

Выбор качественного или количественного подходов к оценке рисков, определяется характером бизнеса организации и уровнем его информатизации, т.е. важностью для него информационных активов, а также уровнем зрелости организации.

При реализации формального подхода к управлению рисками в организации необходимо опираться, прежде всего, на здравый смысл, существующие стандарты (например, BS 7799-3) и хорошо зарекомендовавшие себя методологии (например, OCTAVE или CRAMM). Может оказаться полезным использовать для этих целей программный инструментарий, который реализует соответствующие методологии и в максимальной степени отвечает требованиям стандартов (например, RA2).

Эффективность процесса управления рисками ИБ определяется точностью и полнотой анализа и оценки факторов риска, а также эффективностью используемых в организации механизмов принятия управленческих решений и контроля их исполнения.

Ссылки

• Астахов А.М., «История стандарта BS 7799», http://www.globaltrust.ru/shop/osnov.php?idstat=61&idcatstat=12
• Астахов А.М., «Как построить и сертифицировать систему управления информационной безопасностью?»,