Мотивационные ошибки. Ошибки в мотивации персонала, которые вы можете не сделать

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Мотивация персонала: сбой в системе

Основные ошибки в системе мотивации

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Хлеб без зрелищ...

Многие руководители, как убежденные материалисты, считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. «Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают», - рассказывает директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга «АНКОР» Яна Лейкина.

...или зрелища без хлеба?

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета,повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. «Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. "Не нужен мне ваш тимбилдинг, лучше дайте деньгами!" - не только думают, но и говорят сотрудники. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость», - комментирует Яна Лейкина.

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок? «При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании, - подчеркивает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. - Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата ("что?" и "как?"), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель - критерии достижения - мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции "осваивают бюджет", компания стоит на месте».

Ошибки и их исправление: говорят эксперты

О том, какие ошибки могут быть допущены в мотивации персонала, рассказывает директор по персоналу компании LG Electronics RUS Александр Карпов:

«Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).
2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.
3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.
4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).
5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.
6. Используют несбалансированную (особенно - с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение».

Об ошибках в построении системы материальной и нематериальной мотивации рассказывает Яна Лейкина:

«Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников».

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

На сегодняшний день мотивация – одна из ключевых рыночных технологий. Ошибки в мотивации персонала могут стать причиной многих проблем, связанных с денежными убытками. Они способны превратить любой рабочий процесс в пустую трату времени, которая к тому же приведет к снижению конкурентоспособности, а зачастую даже к краху фирмы. Как этого не допускать, читайте ниже.

Основные ошибки в мотивации персонала, которые могут поставить крест на бизнесе

Ошибка № 1. Полное отсутствие мотивации персонала

Некоторые современные руководители считают, что производительность предприятия зависит исключительно от уровня квалификации сотрудников. Они не признают тот факт, что успешность трудовой деятельности складывается из совокупности знаний специалиста с его желанием работать. Данный тезис особенно важен для понимания, если руководство компании нацелено повысить уровень обслуживания клиентов, развить и закрепить с ними деловые отношения.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Сегодня мы живем в совершенно другом времени и ином обществе. Если раньше экономика имела индустриальный характер, то на современном этапе она обрела сервисные черты. Развитые страны на сегодняшний день производят около 80 % валового национального продукта, продавая услуги. При этом абсолютное большинство рабочих граждан занято в этой сфере. Сервисная экономика обладает рядом особенностей, главной из которых является установление контакта между клиентом и сотрудником компании. Вместе с экономикой изменились и требования к рабочему персоналу, и условия труда. Основное различие между сотрудниками стандартной организации и сервисными работниками заключается в том, что в обязанности последних входит способность принимать самостоятельные решения в любой ситуации.

Невозможно силой заставить человека грамотно выполнять обязанности сервисного сотрудника. Даже самая подробная инструкция не поможет вам предусмотреть все возможные конфликтные ситуации, в которые может попасть работник данной сферы во время разговора с клиентом. Чтобы защитить компанию от подобных случаев, необходимо знать ошибки в мотивации персонала и не допускать их в своей работе. Высокая мотивация – залог качественного обслуживания потребителей.

Сегодня в экономической среде набирают популярность так называемые knowledge workers («знающие работники»). Это категория наемных сотрудников, которые помогают различным фирмам в повышении конкурентоспособности. Knowledge workers способны сформировать новую ценность, пользуясь собственным багажом знаний, а не материальными благами. Говоря более подробно, данная категория работников всецело полагается на себя и свои возможности без участия материальных факторов производства.

Разумеется, с приходом знающих сотрудников меняется и система отношений между руководством и персоналом. Knowledge workers являются скорее компаньонами фирмы, нежели ее работниками, поскольку отношения с начальством выходят на уровень партнерства. Обладающий знаниями специалист знает себе цену и не станет работать в компании, где его многое не устраивает. Поэтому для удержания такого сотрудника необходимо не допускать ошибок в мотивации персонала, чтобы добиться от него высокого уровня производительности.

Ошибка № 2. Непонимание сути мотивации как таковой

На современном этапе развития экономики уже сложно представить себе бизнес без участия мотива и мотивации. Однако во избежание совершения ошибок необходимо уметь правильно понимать данные термины. Порой это довольно трудно – даже среди психологов до сих пор есть разногласия в расшифровке понятий «мотив» и «мотивация». Говоря простым языком, мотив – побуждение к какой-либо деятельности или причина для совершения определенного поступка.

Вроде бы все довольно четко и ясно, однако разберем один пример. Тренинг - руководитель попросил одного из слушателей встать, после чего предложил сесть обратно. По окончании этих действий данного участника спросили о том, что же послужило мотивом к их совершению. Выше мы расшифровали понятие «мотив» как внутреннее побуждение, однако больше половины участников тренинга назвали мотивом просьбу руководителя. После этого тренер напомнил участникам, что мотив – это именно внутреннее побуждение к действию и человек, участвовавший в эксперименте, мог сам решить, вставать ему или нет, садиться или оставаться неподвижным. Тогда участники тренинга рискнули предположить о некоторых мотивах проделанного:

• проявление уважения тренеру;
• исполнительность;
• желание принимать активное участие в ходе тренинга;
• обыкновенное любопытство и пр.

Первый ответ ошибочен, так как мотив совершаемых человеком действий учитывает только внешние обстоятельства в отношении личности участника. В данном случае речь идет о просьбе руководителя. Зачастую именно первый вариант мотива ошибочно берут за основу. Отсюда возникают ошибки в мотивации персонала на предприятии.

Мотивацию тоже далеко не всегда понимают верно. Этот термин обладает несколькими определениями. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, необходимо понимать, что правильная мотивация помогает сформировать у сотрудников комплекс мотивов для эффективного труда. С помощью мотивации происходит воздействие руководителя на коллектив, благодаря чему у работников появляется тяга к результату, а не просто к осуществлению трудовой деятельности. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, важно также осознавать, что каждый из сотрудников индивидуален, как и сама ситуация, в которой происходит этот процесс. Любое предприятие имеет свои организационные порядки, условия получения заработной платы – все это и многие другие особенности необходимо учитывать во время мотивации персонала.

Допустим, ваш будущий сотрудник уже знаком с организационными тонкостями работы. Осталось правильно его мотивировать. Выше мы уже разобрали одну из ошибок в мотивации персонала, построенную на внешнем давлении. Как правило, подобная «мотивация» ничем хорошим не заканчивается, так как содержит в себе только небольшую зарплату, четкий регламент трудовой деятельности, полный контроль и постоянный натиск руководства. Такой способ воздействия упраздняет организационную лояльность, «убивает» в работнике его индивидуальность и способность мыслить креативно. В конечном счете падает конкурентоспособность компании.

Ошибка № 3. Мотивировать только деньгами

Как ни сложно догадаться, речь пойдет об ошибке в мотивации персонала, основанной исключительно на деньгах. Безусловно, материальная составляющая имеет право на существование, но не стоит ставить ее на первое место. Многие руководители компаний в ответ на этот вопрос начинают рассказывать о различных денежных бонусах и огромных зарплатах сотрудников

Конечно, деньги (особенно в современном мире) являются отличным стимулом для осуществления той или иной трудовой деятельности. Материальные блага сегодня имеют гораздо более высокую ценность по сравнению с советским периодом. Люди современности, наконец, могут зарабатывать «реальные» деньги. Однако далеко не всегда и не везде можно встретить человека, который будет доволен свой заработной платой. Психологи считают, что деньги рождают в человеке так называемую ненасыщаемость. Данная характеристика указывает на наличие как плюсов, так и минусов денежной мотивации. Финансы могут исполнять роль результативного мотивационного средства, но в то же время они способны стать ошибкой в мотивации персонала.

Ученые давно выяснили, что денежные средства – это плохая мотивация. На эту же тему однажды выразился американский комедиант: «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но они никаким образом не заставят его радостно вилять хвостом».

Очевидно, что невысокая зарплата вполне может стать поводом возненавидеть свою работу, однако материальный достаток также не гарантирует полной удовлетворенности. Данная ситуация хорошо знакома тем, кто работает на окладной части. Люди, работающие на оклад, как правило, радуются повышению: помимо денежной прибавки это еще и способ выразить признательность за трудовые достижения. Однако такие «приливы» радости достаточно быстро исчезают, если человек не получает удовлетворения от самого рабочего процесса.

Также ученые-психологи установили, что работник довольно быстро привыкает к повышению в финансовом плане. Ошибка в мотивации персонала путем премий, бонусов и различного рода надбавок заключается еще и в быстрой потере стимула, то есть тот заработок, который буквально вчера был неплохим мотиватором, сегодня уже не кажется такой уж большой суммой. Вместе с повышением зарплаты растут и ожидания работника.

Ошибка № 4. Рассматривать мотивацию персонала отдельно от управления

Это еще одна ошибка, которая заключается в перенесении обязанностей администрации мотивировать сотрудников на кадровые отделы или же HR-структуры компании. Получается, что управление предприятием лежит на плечах руководства, а мотивацию персонала осуществляют совершенно другие структуры.

Данная ошибка имеет и теоретическую предпосылку, заключающуюся в неверном разделении двух взаимодействующих дисциплин: управление и управление персоналом, или менеджмент и кадровый менеджмент.

Такое разделение совершенно непонятно любому руководителю, который действительно стремится решить вопрос, касающийся управления. Для чего же еще нужен глава фирмы, если не для распределения обязанностей каждого из рабочих, определения сроков, условий труда, грамотной мотивации персонала? Как правило, именно руководство обязано отслеживать правильность и эффективность труда на предприятии. Зачастую от дирекции зависит размер зарплаты каждого из работников, поскольку именно он решает, кого наказать или поощрить за трудовые заслуги. Все эти элементы и есть неотъемлемые части грамотной мотивации работников. Чтобы не совершать ошибок в мотивации персонала, важно также понимать, что около 80 % обязанностей, связанных с данным процессом, возложено именно на руководителя компании. Поэтому в этой должности должен присутствовать человек с устойчивой психикой и стальными нервами.

Если руководство выполняет большую часть работы, то для чего же нужны рядовые работники? Все очень просто: их обязанности заключаются в заложении основ мотивации труда во время отбора кандидатов на ту или иную должность, подготовке путем обучения и привыкания специалистов к новому месту работы. Иными словами, кадровые службы разрабатывают план карьерного роста нового сотрудника. Они же организуют мотивирующую корпоративную среду компании, занимаются изучением степени лояльности работников и разработкой мероприятий по повышению ее уровня и т. д.

Ошибка № 5. Халатное отношение к системе мотивации персонала

• Самоустранение руководителя

Очередная ошибка в мотивации персонала заключается в отсутствии самого руководителя, то есть начальник настолько занят, что хочет мотивировать своих сотрудников на автоматизированном уровне. К сожалению, данный процесс не просто неэффективен, он невозможен. Присутствие руководителя обязательно, поскольку именно оно является основной частью грамотной мотивации персонала.

Чтобы не допустить ошибок в мотивации персонала, руководитель должен быть и сам заинтересован в результативности рабочего процесса. Мотивация заразительна. Насколько мотивирован руководитель, настолько мотивирован и персонал.

• Недооценка значения лояльности персонала

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием недооценки организационной лояльности работников. С отношения сотрудников к компании начинается организации системы мотивирования. Если работники недолюбливают предприятие, можно даже не пытаться побуждать их к эффективной трудовой деятельности.

Лояльность персонала складывается из трех основных начал:

• удовлетворенности от места работы и условий труда;
• справедливых отношений с предприятием;
• доверия к руководителю и компании вообще.

Доверие формируется из отношения руководителя к персоналу, его организационных и лидерских качеств, уровня порядочности. Выходит, что предприятием должен руководить человек с высокими моральными ценностями. В обратном случае начальник, не знакомый с этическими нормами, способен наделать массу ошибок в мотивации персонала.

На современном этапе развития бизнеса существует несколько эффективных приемов для измерения степени лояльности персонала с целью обнаружения факторов, влияющих на его снижение. Эти методы помогут не просто сформировать, но и поднять нынешний уровень лояльности до необходимой «отметки». Все это поможет повысить эффективность трудовой деятельности без допуска ошибок в мотивации персонала.

• Копирование чужой системы мотивации

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, можно опираться на успешный опыт других предприятий в данной сфере. Однако это вовсе не означает, что нужно слепо копировать чужие методы. Сколько компаний, столько и индивидуальных организационных систем мотивации труда. Каждая фирма имеет свои историю, условия трудовой деятельности, уникальные особенности лидерства и т. д. Поэтому и система мотивации персонала должна разрабатываться специально для каждой компании с учетом ее особенностей.

• Бессистемность «системы мотивации»

Ошибки в мотивации персонала возникают еще и по причине отсутствия системы мотивирования как таковой. Она должна затрагивать каждый из уровней организации трудовой деятельности, чтобы быть по-настоящему эффективной. Любой из элементов является взаимодополняющим.

Как показывает практика, зачастую руководители компаний сталкиваются с разорванностью, казалось бы, неделимых частей общей системы мотивации. Порой они даже противоречат друг другу. Скажем, на этапе профессионального отбора кандидата изучают с точки зрения индивидуального мотиватора. Иными словами, каждый из кандидатов должен ответить на вопрос: «Чем привлекает его данная должность?». Однако эта информация довольно редко доходит до руководства компании, что и становится в последующем одной из причин ошибок в мотивации персонала.

l&g t;

Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

• Не учитывает тенденции на рынке труда

Для того чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, во время организации ее системы руководитель и кадровые специалисты должны знать следующее:

• Среди соискателей уже прочно закрепился вопрос о показателях, которые сказываются на результатах трудовой деятельности и влияют на начисление различных премий и бонусов.
• Переменная часть заработной платы теперь широко используется и в оплате труда работников вспомогательных подразделений, скажем, бухгалтерии, юридической службы, административно-хозяйственного отдела и пр. Раньше оплата труда сотрудников вспомогательных подразделений имела исключительно окладную часть. На современном этапе экономики бизнеса все чаще встречается бонусная система начисления зарплаты даже работникам данной категории. К примеру, главного бухгалтера ждет премия за длительное отсутствие налоговых штрафов, юриста можно «наградить» за грамотное оформление договоров различного характера и т. д.
• Однако до сих пор нет какой-либо четкой системы распределения бонусной и окладной частей зарплаты. Как показывает практика, работники основного подразделения, которые несут ответственность за уровень продаж, имеют гораздо больший размер бонусной части, нежели персонал вспомогательных подразделений.
• Не учитывать этапы развития компании

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием начисления заработной платы в виде оклада и премии на дальнейших этапах развития организации, то есть после того как компания прошла стадию становления. Так было в одной организации, занимающейся реализацией дорогой мебели из натурального дерева. Менеджеры, работающие там, получали зарплату в виде небольшой окладной части и процента с продаж. Даже несмотря на то, что разрекламировать дорогую мебель так, чтобы сделка состоялась здесь и сейчас достаточно трудно, менеджерам хорошо платили из-за существующей маржинальной разницы. Спустя несколько лет с приобретением базы лояльных покупателей и достижением стабильности в сфере продаж, уменьшилась и тяга к росту компании. Тем не менее, зарплата менеджеров по-прежнему состояла из оклада и процентов. Вывод – компания переплачивала менеджерам за давно проделанную работу. Когда руководство это осознало, то отменило премии. Такая ошибка в мотивации персонала привела к потере ценных кадров.

Если ваша компания нуждается в наработке клиентской базы, то лучше начислять менеджерам заработную плату, состоящую из поэтапно уменьшающегося оклада и постоянно растущей бонусной части. Если же ваша фирма обрела необходимую стабильность, следует обратить внимание на поддерживающие продажи и удержание высококвалифицированных работников. Во избежание ошибок в мотивации персонала, в данном случае необходимо начислять заработную плату путем увеличения оклада и снижения размеров бонусной части.

• Внедрять систему мотивации персонала без учета финансового состояния предприятия

Руководитель турфирмы решил наградить сотрудников дополнительными бонусами. Однако получилось так, что его начисление совпало по времени с оплатой налогов за земли под строительство организации и по банковскому кредиту за аренду самого земельного участка. Руководству пришлось не просто лишить сотрудников компании обещанных бонусов, но и окладную часть выплатить с задержкой. В итоге в фирме остались лишь один сотрудник и сам руководитель.

Данная ситуация учит не совершать ошибок в мотивации персонала. Раз уж вы, как руководитель, решили наградить своих сотрудников начислением бонусов, проконсультируйтесь у директора по финансам. Если же выяснится, что компания не располагает нужным количеством денежных средств, лучше договориться с менеджером по персоналу о разработке системы нематериальной мотивации труда.

• Ориентироваться на средние показатели зарплат по региону

На формирование системы начисления зарплаты способны повлиять также региональные и отраслевые особенности, масштаб фирмы, рынок конкурентов и время существования самой организации. Ошибкой в мотивации персонала во многих компаниях является ориентировка на среднюю заработную плату по региону. Как правило, в таких организациях работают примитивные системы мотивации труда. Если же вы хотите привлечь как можно больше ценных кадров, важно не просто ориентироваться на средние региональные показатели уровня оплаты труда, но и предлагать при этом немного больше, чем конкурирующие фирмы. Либо составьте определенную схему, помогающую удержать ценных сотрудников на определенный период.

Пример из жизни. Региональный леспромхоз, находящийся далеко от краевого центра и начисляющий небольшие зарплаты сотрудникам, организовал конкурс на место программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Фишкой послужила приобретенная заранее организацией квартира за 2 миллиона рублей, которая (согласно договору) станет собственностью сотрудника через три года работы с момента устройства.

• Основываться лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, перед обновлением системы оплаты труда следует обратить внимание на кадровые изменения и настроение рабочего коллектива. Зачастую фирмы ограничиваются проведением небольшого тестирования или опроса. Но как показывает практика, данных методов порой недостаточно. Например, одна организация предложила работнику в качестве нематериального бонуса к зарплате ездить на машине с символикой фирмы. Сотрудник не захотел передвигаться на автомобиле с рекламой. Ошибкой в мотивации здесь оказалось полное игнорирование руководством реальных потребностей специалиста.

• Внедрить новую систему мотивации персонала и ничего не объяснить

Будет ли новая система мотивации труда успешной или же станет очередной ошибкой? Все зависит от принятия ее коллективом. Во избежание нежелательных казусов, лучше заранее оповестить сотрудников о предстоящих изменениях и разъяснить, с какой целью они будут произведены. Кроме того, необходимо отследить то, что работники в курсе, по какой схеме происходит оплата их труда и коллег. Так вы сможете избежать возникновения ложных слухов.

Зарплату руководителям подразделений и их заместителям лучше начислять строго индивидуально. В основе же должно лежать понимание сотрудников, что именно повлияло на оклад и бонусную часть, чтобы в последующем они могли «управлять» размером собственной заработной платы. Существуют фирмы, в которых генеральные директора поручают работникам руководящих должностей организацию системы оплаты труда. Безусловно, такие обязанности поручают сотрудникам, которые проработали достаточное количество времени на предприятии, чтобы заслужить доверие. Кроме того, это должен быть работник с определенными знаниями в области поэтапного развития бизнеса.

• Нет перехода от старой системы мотивации к новой

Еще одна ошибка в мотивации персонала, с которой столкнулось руководство одной региональной фирмы, привела к тому, что компания потеряла большую часть общего количества работников отдела продаж. Все случилось после начисления премии. Было решено повысить план продаж и с началом следующего месяца внедрить новую систему оплаты труда, соответствующую принятому плану. В итоге получили очередную ошибку в мотивации персонала: размер премиальных остался прежним, а уровень продаж значительно увеличился.

Для того чтобы ошибки в мотивации персонала не стали причиной массовых увольнений с вашего предприятия, придерживайтесь следующего: вносите изменения в систему оплаты труда только в случае улучшения показателей производства.

Мнение эксперта

Мы сперва все просчитали, изучили, а потом предложили

Александр Дмитриев,

генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод»

С целью профилактики ошибок в мотивации персонала наш завод изучил системы оплаты труда на конкурирующих предприятиях Пензенской области. По результатам мониторинга были предприняты нововведения в виде надбавок к основной зарплате и повышающих коэффициентов. Работникам завода, чьи специальности относятся к категории основных на нашем предприятии, было предусмотрено повышение уровня заработной платы на 20-25 % в сравнении с конкурентами.

Социальная программа «Пензенского арматурного завода» подтверждается коллективным договором и содержит следующее:

• Частичные и полные выплаты заработной платы нашим работникам и их детям, которым требуется медицинская помощь, путевка в оздоровительные лагеря или санатории.
• Возвращение денежных средств заводской столовой, использованные в виде дотации на питание сотрудников предприятия.
• Предоставление денежной помощи ветеранам труда и пенсионерам предприятия.
• Оказание частичной материальной поддержки в оплате ритуальных услуг.
• Материальное пособие работникам, чьи дети стали первоклассниками.
• Разовые выплаты сотрудникам предприятия, которые достигли возраста 50 лет.
• Оказание материальной помощи сотрудникам, которые нуждаются в медицинских услугах по улучшению здоровья (начисляется строго при отсутствии претензий к исполнению трудовых обязанностей по должностной инструкции в порядке ухода в очередной отпуск).

Мнение эксперта

Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Валентин Карпунин ,

генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область

Каждый из сотрудников обладает индивидуальными особенностями характера и различного уровня исполнительности. Поэтому во избежание допущения ошибок в мотивации персонала настоящий руководитель должен уметь создавать на предприятии условия для комфортного пребывания рабочих (скажем, отдельное место для перекура, душевые, раздевалки и прочее), а также грамотную систему оплаты труда, по которой каждый из сотрудников сможет понять, за что конкретно он получил данную сумму. Вероятность ошибок в мотивации персонала значительно снизится, если работник предприятия будет получать достойную его уровня исполнительности заработную плату. Тогда и персонал будет стараться работать лучше.

Все вышеуказанное в ООО «Каргопольское молоко» зафиксировано в официальном коллективном договоре, что привело к достижению определенных результатов. Данный документ создавался усилиями всего рабочего коллектива, включая сам персонал, членов профсоюза и руководства. Коллективный договор содержит следующее: размер заработной платы для каждой должности, сроки выплаты зарплаты. Здесь же прописана система санкций и штрафов в случаях различного рода нарушений.

Таким образом, нам удалось значительно снизить риск допущения ошибок в мотивации персонала, поскольку каждый из сотрудников может самостоятельно «отслеживать» процесс получения заработной платы, ее размеры, объем премиальных и бонусов и пр. Кроме того, благодаря коллективному договору можно узнать, кто проделал ту или иную работу, на что будет обращено максимальное внимание руководства при начислении заработной платы и многое другое.

Как исправить ошибки в мотивации персонала компании

1. Невнятно объяснили, что хотите в итоге получить от сотрудника, за что он будет поощрен.

Одно дело допустить ошибку в мотивации персонала и совсем другое – попытаться ее исправить. На первый взгляд, требования к сотруднику одни и те же: дисциплина, активность, ответственность и т. д. Однако стоит задать вопрос, требующий четкого ответа, например: «Что именно необходимо переделать?» или «Что конкретно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Когда компания ведет поиск новых сотрудников, она заранее устанавливает для себя «параметры» кандидата на ту или иную должность. При этом характеристики должны быть реальными, чтобы во время поиска не возникло каких-либо проблем. Допустив ошибку, вы будете вынуждены винить только себя. Когда ожидания установлены, необходимо дать понять сотруднику, что конкретно от него требуется. Хорошо, если он согласится и все будет письменно зафиксировано, потому как при возникновении каких-либо нарушений во время рабочего процесса, вам будет на что ссылаться для доказательства своей невиновности. Перечень ожиданий с течением времени может незначительно меняться. Это считается нормой. Единственное – каждое требование должно быть четким и понятным. Например: «Отчет о проделанной работе за каждый месяц необходимо сдавать секретарю не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным». При таком раскладе вероятность допустить ошибку в мотивации персонала невелика.

Как исправить ошибку? В случае если сотрудник работает в течение длительного времени и на его счету уже несколько десятков нарушений, значит изначально была допущена ошибка в мотивации персонала. Исправить ее будет уже гораздо сложнее, но не стоит отчаиваться. Как говорится: «Все невозможное – возможно».

Рассмотрим ситуацию с сотрудником, который привык надевать на работу мятые брюки и футболку. Вы же преследуете цель заставить его надевать костюм. Во-первых, просто оповестите его о том, что вы от него хотите. Во-вторых, дайте ему время на привыкание. Скажем, неделю. Возможно, работник поинтересуется, для чего нужны такие нововведения, после чего последует неделя привыкания. Сотрудник наверняка будет думать, что это шутка какая-то. Однако стоит ему свыкнуться с новыми требованиями, как последуют два возможных результата: подчинение или саботаж. В случае подчинения не наделайте ошибок, когда будете продумывать, как поощрить сотрудника. Ему наверняка будет приятно услышать от своего руководителя лестный отзыв в адрес нового костюма. Постарайтесь сделать это со всей искренностью. Если же сотрудник решил саботировать, придерживайтесь следующей схемы: констатация недовольства, далее сильного недовольства, наказание и при необходимости увольнение. Другое дело, если работник получает невысокую заработную плату, являясь единственным кормильцем семьи - обеспечьте его костюмом за счет фирмы. Ведь это вы желаете видеть его в нем на рабочем месте.

2. Поощрили за неправильные действия.

Можно допустить ошибку в мотивации персонала, поощряя неправильные действия. Как говорится, «что поощряешь, то и получаешь». Например, случай с домашним питомцем. Вы решили пообедать, но ваш питомец (собака или кошка) начинает «строить вам глазки», чтобы получить кусочек с вашей тарелки. Однако стоит однажды ему уступить, как данная ситуация будет повторяться постоянно, все отчетливее давая понять вашему любимцу, что он может требовать куски и побольше. И все это по вашей вине. Казалось бы, вы совершили благородный поступок, но обернулся он против вас же. Теперь ваш питомец знает, что за столом ему можно клянчить еду – вряд ли вы этого хотели. Данный пример хорошо иллюстрирует и связанные с поощрениями ошибки в мотивации персонала.

Как не допускать ошибку? Чтобы не допускать ошибки в мотивации персонала, необходимо, прежде всего, четко решить для себя, что вашим сотрудникам можно и нельзя делать на рабочем месте. При этом вы должны уметь быстро реагировать на различного рода нарушения во время рабочего процесса.

Как исправить ошибку? Если же ошибки в мотивации персонала все-таки допущены, и вы по незнанию «наградили» работника незаслуженной премией, то запомните этот случай на будущее, чтобы больше не попадать в такую ситуацию. Еще лучше будет поговорить о случившемся с провинившимся сотрудником, чтобы он также понял свою ошибку и не повторял ее вновь.

3. Поощрили бездействие.

Порой ошибки в мотивации персонала могут заключаться и в поощрении бездействия сотрудника. Как правило, это работник с высоким уровнем производительности, но, например, с привычкой постоянно опаздывать. А начальник вместо замечания продолжает начислять ему премиальные за хорошо проделанную работу. Подобная деликатность руководства может привести к тому, что сотрудник начнет опаздывать систематически, думая, что у него «индивидуальный» график. Кроме того, такая оплошность директора является ошибкой в мотивации персонала предприятия, так как остальные начинают думать, что и им это дозволено. Как следствие, дисциплина в компании будет нарушена.

Можете продолжать свое бездействие, считая, что дисциплина в организации второстепенна. Однако если она для вас – один из факторов успешного бизнеса, то вы по незнанию поощряете то, за что следует наказывать.

Как не допускать ошибку? Вы руководитель – не забывайте это. Не стоит стесняться реагировать должным образом на те или иные нарушения со стороны сотрудников. Однако следует осуждать поступок, а не самого нарушителя. Помните: один раз отругал – дважды похвалил.

Как исправить ошибку? Однако если ваши подчиненные не привыкли получать «тумаки» за нарушения – это уже является ошибкой в мотивации персонала и резкое ее исправление приведет к еще худшим последствиям. Не бросайтесь из одной крайности в другую. Действуйте с умом. Скажем, вы решили запретить сотрудникам курить в рабочее время. Так завершите начатое, следуя шаг за шагом. Если вы остановитесь на полпути, то рискуете своей репутацией. И наоборот, добьетесь задуманного – повысите авторитет.

4. Не поощрили за правильные действия.

Как правило, руководители, которые считают поощрение сотрудников за правильные действия неразумным, совершают ошибки в мотивации персонала. Выходит, на предприятии установлены футбольные правила: за хорошую игру – ничего, а стоит совершить ошибку, так сразу штрафной или карточка. В конечном счете, вся мотивация заключается лишь в корпоративах раз в год и лишениях премий за нарушение правил. А начальники потом сидят и гадают: почему производительность на предприятии такая низкая?

Как не допускать ошибку? Фишка в том, что будущие игроки футбольных команд получают свое вознаграждение за хорошую игру еще в детстве. С возрастом все перерастает в условный рефлекс. Хоть и случаются нарушения правил, но делается это с оглядкой. Ведь игроки понимают, что в случае чего получат штрафной. Иная ситуация с рабочим персоналом. Держать сотрудников на одном лишь страхе получить штраф - досадная ошибка в мотивации персонала. Одно дело добиться отсутствия нарушений и совсем другое – сформировать волю к победе. Безусловно, не стоит теперь постоянно хвалить сотрудника за то, что он всегда все делает вовремя. Однако наградить его за успехи в работе на публике – совсем другой разговор. Помимо того, что это вызовет у человека массу приятных эмоций, данная ситуация послужит наглядным примером для других работников.

Как исправить ошибку? В случае если вы не тот руководитель, который считает необходимым периодически благодарить своих работников, то вам не так просто будет приобрести такую привычку. Начинайте постепенно. Скажем, определите для себя пару-тройку работников, с которыми у вас налажены отношения. Они будут вашей тренировкой. Далее, как в игре, повышайте уровень сложности. Поверьте, приятно будет не только вашим сотрудникам, но и вам самим. Периодически хваля своих работников, вы сами не замечаете, как мотивируете их на эффективную работу. Плюс такой мотивации еще и в том, что она не требует дополнительных затрат. Кроме того, это отличная профилактика недопущения ошибок в мотивации персонала.

5. Неправильно выбрали способ и форму поощрения.

Однако далеко не всегда вознаграждение может иметь положительный результат. Порой оно обращается в ошибку в мотивации персонала, которая вызвала негативную реакцию сотрудников.

Разберем для примера следующий случай. Начальник крупной строительной компании в Москве решил в качестве награды за хорошую работу подарить каждому из руководителей отделов по айфону. Однако, как выяснилось позже, у всех уже есть свои смартфоны, у половины работников даже с тем же надкушенным яблоком на задней панели. Данная ошибка в мотивации персонала привела еще и к тому, что руководители, чьи отделы могли похвастать гораздо лучшими результатами за прошедший год, обиделись, получив такой же подарок, что и их «менее успешные» коллеги. Выходит, что кроме вреда такое «поощрение» ничего не принесло.

Как не допускать ошибку? Вспомните советский фильм «Приключения Электроника», герой которого кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». Поэтому запомните, что у каждого из сотрудников есть та самая «кнопка». Сколько работников на предприятии, столько и различных мотивационных подходов. То, что эффективно влияет на одного, может совсем не подействовать на другого. Во избежание ошибок в мотивации персонала, вам как руководителю, необходимо выяснить, в чем заинтересован каждый из подчиненных. Только так вы сможете по-настоящему вдохновить коллектив на эффективную трудовую деятельность. Для этого просто спросите напрямую каждого из подчиненных, что ему интересно.

Как исправить ошибку? Если же ошибка в мотивации персонала уже допущена, то лучше всего признаться самому себе, что ошиблись и больше такого не повторите. Не старайтесь обвинить подчиненных в неблагодарности. Изымать подаренное тоже не стоит. Умейте переигрывать неприятные ситуации в шутку, чтобы быстрее избавляться от накопившегося негатива.

Мнение эксперта

2 раза в год обсуждаем с сотрудниками их личные планы развития

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Во избежание ошибок в мотивации персонала необходимо согласованное мнение на принятие решения по каждому возникающему вопросу. Так, например, принято в скандинавских фирмах, где окончательное решение складывается из коллективного обсуждения заинтересованными лицами, учитывая индивидуальные потребности каждого подчиненного. Наша компания тоже может похвастать практикой рабочих групп и коллегиальных органов управления по различным направлениям, начиная риск-менеджментом и заканчивая благотворительностью.

Также каждый год мы проводим два формализованных мероприятия. Во-первых, так называемый , чтобы узнать об ошибках компании глазами руководства и сотрудников, а также получить анонимную оценку общего трудового процесса фирмы. Во-вторых, разработка индивидуального плана развития предприятия.

Разумеется, существует определенная связь между этими двумя мероприятиями. Как правило, менеджер собирает информацию от каждого из работников, обсуждает ее с руководством, проводит анализ «слепых пятен» компании. Как результат, определяет сильные и слабые стороны организации и планирует дальнейший рабочий процесс.

Информация об эскпертах

Александр Дмитриев , генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод». ОАО «Пензенский арматурный завод» производит и конструирует краны, клапаны и вентили (в том числе с пневмо- и электроприводом), запорные устройства, конденсатоотводчики, сантехническую арматуру для нефтехимической, атомной, пищевой промышленности, котло- и судостроения, сетей тепло-, газо- и водоснабжения. Выпускаемая арматура имеет сертификат Госстандарта РФ. Система менеджмента качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Общая численность сотрудников - 850 человек (рабочих - 600 человек). Годовой оборот - 350 млн рублей.

Валентин Карпунин , генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская обл. Молочный комбинат «Каргопольское молоко» работает уже более 80 лет. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет 70 человек.

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group).

Каковы основные принципы и подходы повышения мотивации сотрудников организации? Какие способы используются для повышения мотивации? Какие бывают ошибки при разработке системы мотивации?

Быть руководителем на высшем уровне не так уж просто. У командира на производстве, раздающего лишь поручения и штрафы, не задерживаются высококвалифицированные специалисты. Как сделать, чтобы подчиненные получали от работы моральное удовлетворение и не смотрели в сторону конкурирующих фирм?

Проблемы мотивации и их решение мы рассмотрим в нашей новой статье. С вами бизнес-журнал «ХитёрБобёр» и постоянный автор публикаций Анна Медведева.

В конце статьи вы найдете обзор ошибок, которые допускаются при разработке и внедрении систем мотивации. Читайте и предупреждайте промахи в управлении в своей организации.

1. Для чего необходима мотивация сотрудников?

Новый сотрудник в коллективе обычно полон идей и энтузиазма. Этим он отличается от основной массы работников, которые уже не столь рьяно выполняют свои служебные обязанности. Но спустя какое-то время новичок сливается с общей массой сотрудников и тоже становится более пассивным.

Такое положение дел типично для большинства предприятии. Это и заставляет руководство задуматься о том, что сотрудникам нужен какой-то стимул, сподвигающий их на активность, позитив и саморазвитие. Поэтому в учреждениях, заинтересованных в повышении доходов и производительности, внедряют систему мотивации.

Что это такое?

Это внутренняя потребность работников качественно и эффективно выполнять свои рабочие обязанности, а также создание для них условий, вызывающих эту потребность.

Правильная система мотивации, то есть та, которая дает результаты, предполагает совмещение двух видов - мотивации коллективной и личной .

Прекрасно, когда коллектив становится командой единомышленников, которые дружно идут к единой цели, и каждый при этом эту самую цель осознает. Но никакие глобальные цели не вдохновляют так, как личные.

И если руководству удается вникнуть в систему потребностей своих подчиненных и гармонично увязать личную мотивацию с коллективной, то можно сказать, что положительный результат гарантирован.

Вдохновлять своих сотрудников - одна из главных миссий хорошего руководителя. Ведь если он станет лидером не только по должности, но и благодаря личным качествам, коллектив будет идти за ним и покорять любые трудовые вершины. Гибкий подход к делу всегда выигрывает.

Многие зададут вопрос: а что делать с откровенными бездельниками? Которых не мотивируешь никакими благами и единственная цель которых - получать зарплату за присутствие на рабочем месте?

Грамотные руководители попросту избавляются от таких. Да, это жестко, но главная опасность тунеядцев не в том, что они получают зарплату ни за что. И даже не в том, что их работу приходится сверхурочно выполнять другим сотрудникам.

Главная опасность бездельников - это демотивация всего коллектива. Один такой элемент способен «заразить» апатией и свести на нет мотивацию всей команды.

Здесь мы вкратце расскажем про каждый.

Способ 1. Материальное поощрение

Видов материального поощрения существует два. Таблица наглядно продемонстрирует вам их суть.

Виды материального поощрения сотрудников:

Стоит ли говорить о том, что материальное поощрение - самый ощутимый и сильный вид мотивации.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Как повысить мотивацию с помощью нематериального вознаграждения?

Для этого также есть разные способы:

• изменение рабочего графика на выгодное для работников;
• общеорганизационные мероприятия;
• церемонии признания;
• изменение статуса работника;
• изменение рабочего места и т.д.

Главная цель нематериального поощрения - повысить заинтересованность и удовлетворенность работой, используя интеллектуальные и моральные стимулы. А также добавить позитива в рабочие будни.

Способ 3. Применение санкций

Это так называемая негативная мотивация. То есть система наказаний.

Формы негативной мотивации:

• штрафы;
• лишение статуса;
• общественное осуждение;
• в особых случаях - уголовная ответственность и др.

Такие методы мотивации сотрудников бывают действенными, но только в определенных случаях. И применять их нужно сразу же после осуществления нежелательных действий.

Самый разумный вариант - это двусторонняя мотивация , то есть сочетание наказаний с поощрениями. Причем поощрения должны выступать как первичный фактор, а наказания - как вторичный.

Система мотивации сотрудников разноплановая и во многом зависит от специфики предприятия.

Мы же выбрали универсальные инструменты и принципы, которые пригодятся любому руководителю и будут кстати в любом коллективе.

Совет 1. Спрашивайте у сотрудников о результатах их работы

Это вовсе не означает тотальный контроль деятельности каждого работника. Конечно, какая-то степень контроля здесь присутствует, но главная цель в другом. Такой прием необходим в первую очередь для внутренней собранности сотрудников.

Далеко не каждый будет в конце рабочего дня подсчитывать, например, число совершенных звонков и то, сколько из них были результативными. Если же этим начнет интересоваться руководитель, уровень самоинформированности сотрудника возрастет, как и внутренняя мотивация после наглядного анализа собственных достижений.

Дополнит эту тему информация из статьи « ».

Это необходимо, чтобы отследить степень заинтересованности своих работников в результатах труда. Основная часть руководителей имеет смутное представление об уровне мотивации в своем коллективе или не имеет его вообще. Восполняется этот пробел обыкновенным общением с коллективом.

На заранее запланированных встречах обсуждайте не только рабочие моменты и планы на будущее. Постарайтесь вникнуть в то, что важно для сотрудников сейчас, что движет каждым и что препятствует прогрессу.

В ходе подробных бесед сотрудники убеждаются в том, что руководство интересуется жизнью своих подчиненных, а руководитель получает важную информацию о мотивации своих работников.

Совет 3. Формулируйте поручения сотрудникам максимально четко

Это же относится и к системе вознаграждений. Чем конкретнее сформулирован запрос, тем конкретнее будут результаты.

Каждому сотруднику необходимо знать:

• что он делает;
• зачем он это делает;
• за какой срок он должен это сделать;
• что он за это получит.

Во многом благодаря конкретике система мотивации сотрудников становится успешной.

В этом вам помогут сами сотрудники. У многих из них в ходе трудовой деятельности появляются интересные и полезные мысли, которые иногда полезно воплощать на практике. Главное - это уметь выслушать и найти рациональное зерно даже в самых необычных и, на первый взгляд, бесперспективных идеях.

Чтобы создать банк идей, заведите отдельный блокнот или файл (кому как удобнее) и фиксируйте в нем все идеи сотрудников. Сделайте это, и вы убедитесь, что большинство ваших коллег обладает незаурядным умом и фантазией, а многие - и чувством юмора.

Всякий работник, который настроен на карьерный рост, стремится и к обучению. Человек, оказавшийся на своем месте, с интересом и удовольствием приобретает новые навыки в своей профессиональной сфере. Поэтому мотивация знаниями - очень мощный рычаг для самосовершенствования.

Добавим небольшой нюанс. Предоставляйте возможность получения новых знаний, которые пригодятся сотруднику именно на вашем производстве. Иначе можно подготовить специалиста для кого-нибудь другого.

Совет 6. Предоставляйте сотрудникам внеплановый отдых

Вариации такого поощрения многообразны. За определенные достижения работники получают дополнительный отдых в виде отгула или, например, возможность в определенные дни приходить на работу позже или уходить чуть раньше.

Пример

В компании по продаже канцтоваров ввели учет товара, проданного за неделю. Каждую пятницу вечером делается отчет по продажам.

По итогам отчета вычисляется самый активный менеджер продаж. В качестве бонуса за успехи он получает право в грядущий понедельник выйти на работу не с утра, а со второй половины дня.

Такая мотивация сотрудников очень актуальна, например, для молодых специалистов.

Про денежные вознаграждения мы уже рассказывали выше. Здесь стоит отдельно сказать про начисление годовых премий. Такие бонусы весьма важны для каждого работника, и это естественно. Ведь закрывается большой отчетный период, и вознаграждения за него - самые высокие.

Пример

Если поставленные цели были достигнуты на 90% и более, премия начисляется в размере 100%.

80% достигнутых целей - 50% премии.

Менее 70% - премия не начисляется.

4. Помощь в повышении мотивации сотрудников - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Теперь обратимся к некоторым компаниям, чья сфера деятельности связана с обучением в области бизнес-управления, а также с предоставлением услуг по разработке систем мотивации.

Профессионалы всегда лучше знают, как это делать и научить этому других.

1) MAS Project

Уникальная система управления, разработанная этой компанией, поможет усовершенствовать рабочий процесс и руководству, и штатным сотрудникам.

Если вы руководите предприятием, вы научитесь:

• повышать результативность труда каждого работника;
• синхронизировать цели компании и цели сотрудников;
• управлять проектами и задачами;
• регулировать зоны ответственности;
• контролировать занятость персонала;
• качественно проводить планерки и совещания.

Благодаря системе MAS Project сотрудники научатся:

• отслеживать выполнение целей и заработанных премий;
• управлять своими задачами;
• управлять своей занятостью;
• осознавать свою роль в общем деле;
• понимать собственные зоны ответственности;
• просматривать всю информацию в одном ресурсе.

Доверять MAS Project можно смело. Система, созданная в ходе решения задач реального бизнеса, - самая надежная и жизнеспособная.

2) Business Relations

Эта компания - первая в России, которая начала проводить обучение в области отношений. С 1996 года она начала свою деятельность, а в 2007 открыла корпоративное направление.

За время профессиональной деятельности специалисты фирмы стали экспертами в области работы с отношениями. «Именно отношение к работе и к жизни определяет результат» - главный постулат, на котором здесь строится весь процесс обучения.

Среди прочих компания предлагает корпоративный тренинг «Бизнес-Контекст», после которого уже множество организаций совершили прорыв в развитии бизнеса. Тренинг на 70% состоит из практики, что позволяет ему резко повышать уровень вовлеченности персонала в рабочий процесс.

3) Moscow Business School

Курсы управления персоналом, предложенные Московской Бизнес-школой, будут полезны не только руководителям предприятий, но и всем, чья деятельность напрямую связана с наймом, обучением, мотивацией и повышением квалификации сотрудников.

Пройдя такое обучение, вы будете легко:

• разбираться в правовых и финансовых вопросах управления;
• разрабатывать системы мотивации и вознаграждения сотрудников;
• оценивать и нанимать сотрудников;
• заниматься обучением и развитием кадров.

Бизнес-тренеры и преподаватели Moscow Business School заняты и в других сферах, что позволяет им разрабатывать авторские методики обучения на основе личного опыта. Пройдя обучение, вы также получите советы по дальнейшему развитию.

5. Какие бывают ошибки при повышении мотивации сотрудников - 5 главных ошибок

Любая мотивационная программа предприятия несовершенна и часто допускает ошибки - это неизбежно.

Мы выбрали самые распространенные из них. Ведь если не все, то многие проблемы можно обойти стороной, зная их причины.

Ошибка 1. Наказание рублем

Это самая неэффективная мотивация сотрудников в организации. Я бы даже сказала, что лишение премий и штрафы имеют обратный эффект.

Как правило, такие меры принимаются для того, чтобы прекратить систематические нарушения, а не для того, чтобы повысить уровень труда. С одной стороны это логично. С другой - такой подход крайне нежелателен, так как он озлобляет людей и убивает всякое желание качественно выполнять свои обязанности. И уж тем более - развиваться.

Ошибка 2. Отсутствие системы обратной связи

Любая система мотивации требует корректировок в ходе внедрения. Но гораздо эффективнее и рациональнее будет всякое изменение, внесенное по предложению сотрудников, то есть непосредственных участников процесса.

Обратная связь помогает исправлять ошибки максимально верно. Она же устанавливает доверительные отношения между руководителями и коллективом. Каждый сотрудник чувствует не только свою значимость на производстве, но и весомость своего голоса для руководства.

Без обратной связи работнику невозможно объективно оценить результаты своей работы. В чем его преимущества и слабые места? В какую сторону развиваться? Каких знаний и навыков недостает, чтобы результат труда был эффективнее?

Неудивительно, если такой работник рано или поздно подаст заявление на увольнение, даже если он справляется со своими обязанностями и получает достойную зарплату.

Ошибка 3. Чрезмерное внимание к отдельным сотрудникам

Выделение любимчиков в коллективе неизменно наводит на мысль о непрофессионализме руководителя и его необъективности в решении вопросов управления. Еще хуже, когда такие действия прямо указывают на личные отношения, не имеющие ничего общего с рабочим процессом.

Грамотная система мотивации подскажет, как определить сотрудника, достойного поощрения. И это будет видно не только руководству, но и другим членам коллектива.

Ошибка 4. Нежелание обучать сотрудников

Экономия на обучении всегда вызывает сомнения. Невозможно повысить уровень труда без повышения уровня квалификации. А второе, в свою очередь, невозможно без специального обучения.

Возможность осваивать дополнительные навыки и развиваться - весомый аргумент в пользу компании. Даже квалифицированные специалисты ориентируются на этот фактор при выборе места работы.

Любая рациональная система мотивации предусматривает обучение сотрудников. И всякий опытный руководитель знает, что затраты на повышение квалификации работников всегда окупаются.

Большой эффективностью обладает внутреннее коллективное обучение. Результат его вдвойне оправдан: сотрудники приобретают навыки личной эффективности, а руководитель совершенствует управленческие качества.

Ошибка 5. Непрозрачность системы оплаты труда

Такой подход - прямая противоположность мотивации. Он обязательно оставит у сотрудников ощущение обмана. Для каждого человека важно не только получать бонусы, но и быть в курсе, каким образом они начисляются.

А что если увидев принципы распределения бонусов, сотрудники вдохновятся на более высокие достижения? Об этом вы не думали?

От эксперта на видео вы узнаете о других распространенных ошибках, которые допускают руководители при внедрении системы мотивации.

6. Заключение

Подведем итоги.

Мотивация сотрудников - это внутреннее побуждение к трудовым подвигам. А чтобы это побуждение возникло и со временем не утрачивалось, нужно создать определенные условия и постоянно их поддерживать.

Мотивация персонала в организации - пример подготовки системы мотивации персонала за 5 шагов + советы по управлению мотивацией персонала в организации

Виды ошибок
Типичные ошибки, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза"

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию.

Гарантированные премии

Гарантированные премии - ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Недостижимые бонусы- система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того, в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-"звезда". Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос "Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?") и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается "неизвестным покупателем" в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет выполняться всегда на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Исправление ошибок

Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила;
- управлять ожиданиями сотрудников;
- конкурировать на рынке труда.

Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
- проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
- определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимулирования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - естественная реакция сотрудников - поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
- лояльность персонала - оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
- продуктивность его деятельности - срок достижения результата зависит от целей мотивации,
- привлекательность компании на рынке труда - оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации.

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.